מתח בין חברי הנהלה הוא לא בעיה – הוא סימפטום. הנה מה שבאמת קורה מתחת לפני השטח, ומה מנכ"ל יכול לעשות לפני שהנזק מחלחל לכל הארגון.

מתח בין שני חברי הנהלה הוא אחד הדברים הכי שכיחים – ואחד הכי מסוכנים – בניהול ארגוני. לא בגלל שהוא רועש, אלא בגלל שהוא זוחל. הוא מתחיל בהערה בישיבה, ממשיך בהימנעות ממייל, ומגיע למקום שבו שני אנשים שצריכים לשתף פעולה – פשוט חדלו לדבר. והצוותים שלהם? משלמים את המחיר.

"הם פשוט לא מסתדרים" – ככה מנכ"ל תיאר לי את המצב. VP R&D ו-VP Product שהפסיקו לדבר ישירות. כל תקשורת ביניהם עוברת דרכו. הוא הפך לשליח. הכתפיים שלו היו למעלה, הנשימה קצרה. "אני מבזבז 40% מהזמן שלי על לכבות שריפות ביניהם."

אבל כשנכנסנו לעומק, גילינו שהם לא "לא מסתדרים." הם לא מדברים באותה שפה. ומה שנראה כמו בעיה אישית – היה בעיה מבנית שאף אחד לא טרח לאבחן.

למה מתח בין חברי הנהלה הוא כמעט אף פעם לא "אישי"

ברוב המקרים שאני פוגשת, המתח בין שני מנהלים בכירים נובע מאחד משלושה מקורות – וכולם מבניים, לא אישיים:

1. חפיפה או עמימות בתחומי אחריות. כשלא ברור מי מחליט מה – כל החלטה הופכת למאבק. לא כי שני האנשים "שלטנים," אלא כי המערכת לא הגדירה גבולות. ואנשים חזקים שפועלים בלי גבולות – מתנגשים. זה פיזיקה, לא אופי.

זה קורה בעיקר כשחברה גדלה מהר: תפקידים שהוגדרו כשהיו 50 עובדים לא עובדים כשיש 200. ופתאום שני VPs מגלים שהם שניהם "אחראים" על אותו תהליך – ואף אחד לא הבהיר מי סוגר.

2. פער בערכי ליבה או בסגנון ניהול. VP שמוביל בדאטה מול VP שמוביל באינטואיציה. מנהל שרץ מהר מול מנהל שמעדיף דיוק. שניהם לגיטימיים. שניהם נכונים. אבל בלי שפה משותפת – כל אחד חושב שהשני "לא מבין." ומ"לא מבין" ל"לא מכבד" המרחק קצר.

3. חוסר ביטחון פסיכולוגי. לפעמים המתח הוא לא על מה שנאמר – אלא על מה שלא. אחד מהם מרגיש מאוים, לא רלוונטי, או שקוף. והתוצאה? הוא מתגונן. ותגובת הגנה בגובה הנהלה – נראית כמו מלחמה. אבל מתחת לפני השטח, מה שבאמת קורה הוא פחד.

טבלת אבחון: מה רואים vs. מה באמת קורה

מה המנכ"ל רואה	מה הוא חושב	מה באמת קורה מתחת לפני השטח
שני VPs שלא מסתדרים	"בעיה אישית, כימיה רעה"	חפיפה בתחומי אחריות שאף אחד לא הגדיר
תקשורת שעוברת רק דרכו	"הם לא בוגרים מספיק"	הם לא מרגישים בטוחים לדבר ישירות
החלטות שנדחות שוב ושוב	"הם לא יודעים לתעדף"	לא ברור מי מחליט – אז אף אחד לא מחליט
מתח מוחשי בישיבות הנהלה	"צריך שיחת בירור"	פחד שמתבטא כהגנה – לא כתוקפנות
צוותים שמפסיקים לשתף מידע	"בעיית תהליכים"	העובדים למדו שלשתף = להסתכן
פרויקטים בין-מחלקתיים שנתקעים	"צריך project manager יותר טוב"	הממשק בין המנהלים חסום – והצוותים משקפים את זה

הטבלה הזו היא לא תיאורטית. היא מבוססת על עשרות תהליכים שליוויתי עם צוותי הנהלה. וכמעט בכל מקרה, מה שהמנכ"ל ראה בהתחלה – לא היה מה שבאמת קרה.

מתי להתערב – ומתי לתת לזה לעבוד את עצמו

לא כל מתח דורש התערבות. וזו נקודה שמנכ"לים רבים מפספסים – בשני הכיוונים: יש כאלה שמתערבים מוקדם מדי ומונעים חיכוך בריא, ויש כאלה שמחכים יותר מדי ונותנים לדינמיקה הרסנית להתבסס.

חיכוך בריא בין חברי הנהלה – מתח שנובע מנקודות מבט שונות על בעיה אמיתית – הוא בעצם סימן לצוות הנהלה שעובד. VP Product שדוחף לאיכות מול VP Sales שדוחפת למהירות – זה לא קונפליקט. זה מערכת בריאה שבה שני כוחות מאזנים אחד את השני. כל עוד הם מתווכחים על הנושא ולא על האנשים – תנו לזה לעבוד.

הבעיה מתחילה כש:

• המתח עובר מהנושא – לאנשים. כשהויכוח הוא כבר לא "מה נכון לעשות" אלא "מי צודק." כשאתם שומעים "הוא תמיד ככה" או "היא לא מבינה" – זה סימן שהמתח הפך אישי.
• התקשורת הישירה נעצרה. כשהם מפסיקים לדבר ומתחילים לדבר דרככם – או גרוע מזה, דרך הצוותים שלהם. כשמידע מגיע בעקיפין, דרך שכבות, ולא פנים-אל-פנים.
• הצוותים מושפעים. כשעובדים מתחילים "לבחור צד" או להימנע מממשקים בין מחלקות. כשאנשים מהססים לשלוח מייל לצוות השני.
• ההחלטות נדחות. כשדברים לא זזים בגלל שאף אחד לא רוצה להיות זה שמכריע. כשישיבות מסתיימות ב"נמשיך לחשוב על זה" – שוב ושוב.

אם אחד מהסימנים האלה קיים – חכו רגע, אבל אל תחכו חודש. כי מתח שלא מטופל לא נעלם – הוא מתבסס.

מה המחיר כשלא מטפלים

מתח בהנהלה לא נשאר בהנהלה. הוא מחלחל. מהר.

כשהצוותים רואים ששני מנהלים בכירים לא מדברים – הם לומדים לבחור צד. נוצרות "קואליציות" לא-מדוברות. מידע מפסיק לזרום בין מחלקות. החלטות נדחות כי אף אחד לא רוצה להיות זה שמכריע. ותהליכים שצריכים שיתוף פעולה בין ממשקים – נתקעים.

וכאן חשוב להבין את שרשרת הנזק: מתח בין שני VPs לא פוגע רק בשניהם. הוא פוגע בכל מי שנמצא בממשק ביניהם. ראש צוות שצריך לעבוד עם שתי המחלקות – פתאום צריך "לנווט" בין שני בוסים שלא מדברים. מהנדס שצריך לתאם עם Product ועם Sales – לומד שלשאול שאלה מהצד ה"לא נכון" זה סיכון. ופרויקטים שתלויים בשיתוף פעולה – מתעכבים שבועות בגלל "תיאומים" שהם בעצם הימנעות.

מנכ"ל שליוויתי סיפר שגילה שפרויקט אסטרטגי של חצי שנה נתקע בגלל שני VPs שהפסיקו לתאם. הם לא רבו. הם פשוט הפסיקו לדבר. "ואני," הוא אמר, "הייתי כל כך עסוק בלכבות שריפות שלא שמתי לב שהם בכלל הפסיקו."

והנזק הגדול ביותר? לא התקיעות בפרויקט. אובדן האמון. כי ברגע שצוות רואה שההנהלה לא מסונכרנת – הוא מפסיק להאמין שיש כיוון. ואמון שנשחק ברמת ההנהלה – לוקח חודשים לשחזר. ומה שלוקח חודשים לשחזר – לוקח שבוע אחד של מתח בלתי-מטופל כדי להרוס.

חמישה צעדים פרקטיים למנכ"ל

1. הפסיקו לתווך – התחילו לאבחן

הטעות הנפוצה ביותר: המנכ"ל נכנס ל"מצב שליח" – מתווך בין שני הצדדים, מעביר מסרים, מנסה לרצות את שניהם. זה לא עובד. זה רק מחזק את הדינמיקה הבעייתית – כי עכשיו שניהם תלויים בכם במקום לדבר ישירות.

מנכ"לית שליוויתי תיארה את זה מצוין: "הבנתי שכל פעם שאני מתווכת – אני למעשה אומרת לשניהם: אתם לא מסוגלים לפתור את זה לבד. וזה הפך לנבואה שמגשימה את עצמה."

במקום לתווך – שאלו: מה באמת מקור המתח? האם זה עניין של אחריות לא ברורה? סגנון שונה? פחד? ועד שלא עונים – אל תנסו "לפתור."

2. שבו עם כל אחד בנפרד – ותנו מרחב

לפני שמושיבים את שניהם מול השולחן – שבו עם כל אחד לבד. לא כדי "לחקור." כדי להקשיב. שאלו: "מה מפריע לך בממשק הזה? מה אתה צריך שם שאתה לא מקבל? ומה לדעתך הצד השני חווה?"

השאלה השלישית – "מה לדעתך הצד השני חווה?" – היא הכי חשובה. כי ברגע שמנהל מתחיל לחשוב על החוויה של הצד השני, הוא יוצא מ"אני צודק" ונכנס ל"יש פה משהו שאני לא רואה."

ובשיחות האלה, שימו לב לגוף: כשהמנהל מדבר על הצד השני – האם הכתפיים עולות? הנשימה מתקצרת? הקול נהיה חד יותר? הגוף מספר מה שהמילים לא אומרות. ומנכ"ל שמקשיב גם לגוף – שומע יותר מממה שנאמר.

מנכ"לית סיפרה לי שכשישבה עם VP שלה ושאלה "מה לדעתך הוא חווה?" – הוא שתק 20 שניות. ואז אמר: "הוא כנראה מרגיש שאני לא סומך עליו." זה היה הרגע שבו כל הדינמיקה נפתחה – כי ברגע שהוא אמר את זה בקול, הוא הבין שהוא צודק. ושזה בדיוק מה שהוא עצמו הרגיש מהצד השני.

3. הגדירו את הממשק – לא רק את היעדים

רוב המתחים בהנהלה לא נפתרים ב"שיחת בירור." הם נפתרים בהגדרה מחודשת של מי אחראי על מה. מי מחליט. מי מייעץ. מי צריך לדעת.

כלי כמו RACI יכול לעזור – אבל מה שבאמת חשוב הוא השיחה עצמה: לשבת עם שני המנהלים ולהגיד "בואו נבהיר: בהחלטה X – מי מחליט?" ולפתור את העמימות פריט-פריט. זה לא סקסי. זה עובד.

דוגמה מהשטח: בחברה שליוויתי, VP Product ו-VP Sales חלקו אחריות על "חוויית לקוח" – מושג רחב שאף אחד לא הגדיר. כשמיפינו את נקודות ההחלטה, גילינו 14 נקודות שבהן שניהם חשבו שהם "המחליט." 14. לא פלא שכל דיון ביניהם הרגיש כמו מאבק שליטה. מרגע שהגדרנו מי מחליט בכל נקודה – 11 מתוך 14 הנקודות נפתרו מיד. לא כי מישהו ויתר. כי פשוט לא היה צריך לריב עליהן.

4. אל תפתרו לבד – הביאו עיניים מבחוץ

כמנכ"ל, יש לכם נקודת עיוורון מובנית: שני המנהלים האלה עובדים בשבילכם. הם לא יגידו לכם הכל. הם ינהלו את הרושם שלכם. ומה שתראו – יהיה תמיד גרסה מסוננת.

לכן בהרבה מקרים, הצעד הכי אפקטיבי הוא להביא מישהו שמבחוץ לדינמיקה – שיכול לראות מה שאתם לא רואים. תהליכי אימון מנהלים בכירים בדיוק נועדו לזה: לא "לפתור" את הקונפליקט, אלא לחשוף את הדינמיקות הסמויות שמייצרות אותו – ולתת למנהלים כלים לנהל את הממשק בעצמם.

5. בדקו: האם המתח הוא סימפטום של משהו רחב יותר?

לפעמים מתח בין שני חברי הנהלה הוא לא "בעיה של שניים." הוא סימפטום של בעיה ארגונית רחבה יותר – מבנה לא ברור, תרבות שמענישה על שקיפות, או חוסר בהירות אסטרטגית שגורם לכולם לרוץ לכיוונים שונים.

ב-Executive MRI אני בודקת בדיוק את זה: האם המתח הזה הוא מקומי – או שהוא מצביע על דפוס שחוזר בממשקים נוספים? כי אם שני VPs לא מדברים, יש סיכוי טוב שזה קורה גם במקומות אחרים – רק שאף אחד לא מדווח.

מקרה בוחן: כשהמתח הפך לשפה

ר', מנכ"ל של חברת SaaS, הגיע אליי עם "בעיה בין VP Sales ל-VP Product." הם לא מדברים. כל תקשורת עוברת דרכו. הוא מותש.

כשישבתי עם כל אחד בנפרד, שמעתי שני סיפורים שונים לחלוטין:

VP Sales: "הוא לא מקשיב ללקוחות. אני מביא פידבק מהשטח והוא מתעלם." VP Product: "היא דוחפת פיצ'רים בלי הבנה טכנית. אני לא יכול לבנות מוצר לפי גחמות של לקוחות."

מתחת לפני השטח? שניהם פחדו. VP Sales פחדה שהמוצר לא יתאים לשוק ותפסיד לקוחות. VP Product פחד שיאבד שליטה על הארכיטקטורה. שניהם צדקו. שניהם לא שמעו את הצד השני.

מה עשינו? לא "שיחת גישור." דבר אחד פשוט: מיפינו את נקודות ההחלטה המשותפות ביניהם – איפה בדיוק הממשק שלהם דורש החלטה משותפת – והגדרנו לכל נקודה: מי מחליט, מי מייעץ, ומי צריך לדעת.

התהליך עצמו לקח שלוש ישיבות. לא חודשים. שלוש ישיבות של שעה, עם שניהם מול השולחן. בישיבה הראשונה – מתח מוחשי. הגוף של VP Sales היה נוטה קדימה, כאילו מוכנה לקרב. VP Product ישב עם ידיים שלובות, גב ישר מדי. הם לא הסתכלו אחד על השני.

בישיבה השנייה, אחרי שמיפינו את נקודות ההחלטה, משהו השתנה. הם גילו שמתוך 12 נקודות חיכוך – ב-8 מהן בכלל לא היה צריך להיות ויכוח. הם פשוט לא ידעו מי מחליט. ושניהם ניסו להחליט – כי אף אחד אחר לא עשה את זה.

לא פתרנו את "היחסים." פתרנו את המבנה. ומרגע שהמבנה היה ברור – היחסים התחילו להשתפר לבד. כי רוב הכעס ביניהם לא היה אישי. הוא היה תוצאה של עמימות שגרמה לשניהם להרגיש שהשני "דורס" אותם.

ומה שהפתיע את ר' הכי? שהצוותים הגיבו עוד לפני שידעו מה קרה. "פתאום הפרויקט שהיה תקוע כבר שלושה חודשים התחיל לזוז," הוא סיפר. "לא כי מישהו אמר להם. אלא כי העובדים שלהם הרגישו שאפשר שוב לשתף פעולה בלי לפחד שנלכדים באמצע."

אחרי חודשיים, ר' אמר לי: "אני כבר לא השליח. הם מדברים ישירות. לא תמיד מסכימים – אבל מדברים."

הכתפיים שלו היו למטה הפעם. הנשימה יותר עמוקה. כאילו מישהו הוריד לו משקולת שהוא לא ידע שהוא נושא.

צ'קליסט: סימנים שמתח בהנהלה כבר פוגע בארגון

• [ ] שני מנהלים בכירים שתקשורת ביניהם עוברת רק דרככם
• [ ] החלטות שנדחות כי "צריך לתאם" – ולא מתואמות
• [ ] צוותים שמפסיקים לשתף מידע בין מחלקות
• [ ] עובדים שמרגישים שצריך "לבחור צד"
• [ ] ישיבות הנהלה שבהן יש מתח מוחשי – אבל אף אחד לא מדבר עליו
• [ ] אתם מרגישים שאתם "מכבים שריפות" בין אנשים במקום לנהל ארגון

אם סימנתם שלושה – המתח כבר לא "שלהם." הוא שלכם. והוא דורש טיפול.

מה מנהלים שעוברים תהליכי אימון מגלים

מנהלים בכירים שעוברים תהליכי אימון מנהלים מגלים שרוב המתחים שהם חווים בממשקים – הם לא אישיים. הם מבניים. ושברגע שמבינים את המבנה – הכעס יורד, הפחד נרגע, והשיחה שהייתה בלתי אפשרית פתאום נהיית אפשרית.

אחת התובנות שחוזרות שוב ושוב: "הבנתי שכל הזמן הגבתי למה שאני שמעתי – לא למה שהוא אמר." כי כשיש מתח, הגוף מגיב לפני הראש. הלסת ננעלת, הנשימה מתקצרת, והאוזניים שומעות "תקיפה" גם כשמה שנאמר הוא "שאלה." ומנהל שלומד להפריד בין מה שהוא שומע לבין מה שנאמר – מנהל שמפסיק להגיב ומתחיל להקשיב.

ותובנה נוספת שמפתיעה מנהלים: שלפעמים הם עצמם חלק מהדינמיקה. לא כצד בקונפליקט – אלא כמי שמאפשר אותו. מנכ"ל שמתווך במקום להגדיר. מנכ"ל שמקבל "גרסאות מסוננות" ולא בודק. מנכ"ל שאומר "תסתדרו" – ולא רואה שהם לא יכולים, כי המבנה לא מאפשר.

כי בסוף, מתח בין חברי הנהלה הוא לא סימן לחולשה. הוא סימן שמשהו במערכת לא ברור – ושאנשים חזקים מנסים לפעול בלי מפה. תנו להם מפה, תגדירו את הממשק, ותנו מרחב לשיחה שלא עוברת דרככם – ותגלו שרוב ה"קונפליקטים" נפתרים מהר יותר ממה שחשבתם. לא כי הם קטנים. כי ברגע שהמבנה ברור – האנשים יודעים מה לעשות.

שאלות נפוצות

האם מתח בהנהלה הוא תמיד דבר רע?

לא. מתח פרודוקטיבי – ויכוח על רעיונות, חילוקי דעות מקצועיים, מתח שנובע מאכפתיות – הוא סימן בריא. הבעיה מתחילה כשהמתח עובר מהנושא לאנשים, כשתקשורת ישירה נעצרת, או כשצוותים מושפעים.

מתי להביא גורם חיצוני?

כשניסיתם לפתור את זה פנימית ולא עבד. כשאתם מרגישים שאתם שומעים רק "גרסאות מסוננות." כשהמתח מחלחל לצוותים. או כשאתם מזהים שהבעיה היא לא "שניהם" – אלא משהו מבני שאתם, כמנכ"ל, חלק ממנו ולא יכולים לראות מבפנים.

מה ההבדל בין גישור לבין אימון מנהלים?

גישור מתמקד ב"לפתור את הקונפליקט." אימון מנהלים מתמקד בלחשוף את הדינמיקות שמייצרות אותו – ולתת לשני הצדדים כלים לנהל את הממשק לבד, לטווח ארוך. גישור הוא תרופה. אימון הוא שינוי בתזונה.

האם זה תפקיד המנכ"ל לטפל בזה?

כן. מתח בהנהלה הוא בעיה של מערכת, לא של שניים. ומנכ"ל שמתעלם ממתח בהנהלה – משלם על זה בביצועים, בתחלופה, ובאנרגיה ניהולית שנשפכת על כיבוי שריפות במקום על צמיחה.

איך מונעים שמתח בהנהלה יחזור?

על ידי הגדרה ברורה ומתמשכת של ממשקים, נקודות החלטה, ותחומי אחריות – במיוחד כשהארגון גדל או עובר שינוי. ועל ידי יצירת מרחב שבו חברי הנהלה יכולים לדבר על חיכוכים בזמן אמת, לפני שהם מתגבשים לקונפליקט. הכי טוב? כשיש תהליך קבוע – לא חד-פעמי – שבו הצוות עוצר ובודק: "איך אנחנו עובדים ביחד? ומה צריך לכוונן?"

מתח בהנהלה לא עובר לבד. הוא מחכה שמישהו יגיד: "בואו נסתכל על מה שקורה מתחת לפני השטח."

שלחו לי הודעה.