שחיקת מנכ"ל אינה שחיקה של מנהל בכיר בדרגה גבוהה יותר. היא תופעה שונה במהותה, משום שתפקיד המנכ"ל שונה במהותו מכל תפקיד אחר בארגון. המנכ"ל נושא אחריות שאין לה מקבילה, מקבל את ההחלטות הכבדות ביותר, ועושה זאת בבדידות שאין לה אח ורע. וכל אלה יוצרים שחיקה מסוג מיוחד – עמוקה יותר, מוסתרת יותר, ומסוכנת יותר, גם לו וגם לארגון כולו.

ההבחנה הזו חשובה, משום שהיא משנה את הדרך שבה מזהים ומטפלים בשחיקה של מנכ"ל. הסימנים שונים, המקורות שונים, וההשלכות שונות. מנכ"ל שחוק לא יתלונן, לא יבקש עזרה, ולא יראה סימני מצוקה גלויים – הוא ימשיך לתפקד עד הרגע האחרון. וכשהשחיקה מתפרצת, היא כבר עמוקה, ולעיתים כבר גרמה נזק. הבנת הייחוד של שחיקה זו היא התנאי לזהות אותה בזמן.

המחיר של אי-זיהוי בזמן כפול. ראשית, ככל שהשחיקה עמוקה יותר, כך ההתאוששות ארוכה וקשה יותר – ובמקרה של מנכ"ל, שאין לו מחליף זמין, כל תקופת התאוששות היא סיכון לארגון. שנית, מנכ"ל שחוק שממשיך לתפקד מקבל החלטות פחות טובות בדיוק כשהארגון הכי צריך אותו חד. ולכן, ההשקעה בזיהוי מוקדם של שחיקה בדרג המנכ"ל אינה מותרות – היא הגנה על נכס שאי-אפשר להחליף.

המאמר הזה עוסק בשחיקת מנכ"ל – למה היא שונה משחיקה של מנהלים אחרים, מה מקורותיה הייחודיים, איך מזהים אותה למרות ההסתרה, ומה עושים כדי לטפל בה ולמנוע אותה.

למה שחיקת מנכ"ל שונה משחיקה של מנהלים אחרים

השחיקה של מנכ"ל נובעת ממאפיינים ייחודיים של התפקיד – מאפיינים שלא קיימים בשום דרג אחר. שלושה מהם מרכזיים.

המאפיין הראשון: אחריות סופית ובלעדית. לכל מנהל בארגון יש מישהו מעליו – מנהל שחולק את האחריות, נותן כיוון, ומהווה כתובת. למנכ"ל אין. הוא נושא את האחריות הסופית לכל מה שקורה בארגון, לבדו. המשקל הזה – של להיות "הכתובת האחרונה" לכל בעיה, כל החלטה, כל כישלון – הוא נטל ייחודי שיוצר שחיקה ייחודית.

המאפיין השני: בדידות מוחלטת. ככל שעולים בהיררכיה, כך פוחתים האנשים שאפשר להתייעץ איתם בכנות. וכשמגיעים לתפקיד המנכ"ל, המספר הזה מגיע לאפס. מתחת למנכ"ל יש צוות שמצפה ממנו לתשובות; מעליו, דירקטוריון שבוחן אותו; לצדו, אין עמיתים אמיתיים. הבדידות הזו אינה רק רגשית – היא פוגעת בתפקוד, ומהווה מקור מרכזי לשחיקה שלו.

המאפיין השלישי: חשיפה ציבורית מתמדת. המנכ"ל הוא הפנים של הארגון. כל מילה שלו נשקלת, כל החלטה נבחנת, כל היסוס נראה. הוא לא יכול להרשות לעצמו להיראות מתלבט, חלש, או שחוק – לא מול הצוות, לא מול הדירקטוריון, ולא מול השוק. הצורך לשדר ביטחון תמידי, גם כשמבפנים הוא מרוקן, הוא נטל בפני עצמו שמאיץ את השחיקה.

שלושת המאפיינים האלה הופכים את השחיקה של מנכ"ל לתופעה נפרדת. היא עמוקה יותר, כי המשקל גדול יותר. היא בודדה יותר, כי אין עם מי לחלוק אותה. והיא מוסתרת יותר, כי המנכ"ל לא יכול להרשות לעצמו לחשוף אותה. שחיקה של מנכ"ל, מסיבות אלה, היא מהמצבים הקשים והמסוכנים ביותר בעולם הניהול.

המקורות הייחודיים לשחיקה

מעבר למאפיינים הכלליים, יש מקורות ספציפיים לשחיקה של מנכ"ל. הטבלה הבאה מציגה את המרכזיים.

המקור	איך הוא שוחק את המנכ"ל
בדידות ההחלטות	קבלת ההחלטות הכבדות ביותר לבד
אחריות ללא שליטה מלאה	אחראי לתוצאות שתלויות באחרים
חוסר פורקן	אין עם מי לחלוק את הלחץ
ציפיות בלתי-פוסקות	תמיד "צריך יותר", אין נקודת סיום
בדידות בהצלחה ובכישלון	לבד גם ברגעים הטובים וגם הקשים
טשטוש גבולות	התפקיד חודר לכל תחומי החיים

בדידות ההחלטות היא אולי המקור המרכזי. המנכ"ל מקבל את ההחלטות עם ההשלכות הגדולות ביותר – ומקבל אותן לבד. הוא יכול לשמוע דעות, אבל בסוף, ההכרעה שלו, והאחריות שלו. המשקל של להכריע לבד, שוב ושוב, בסוגיות גורליות, שוחק לאורך זמן.

אחריות ללא שליטה מלאה יוצרת תסכול שוחק. המנכ"ל אחראי לתוצאות של הארגון – אבל התוצאות תלויות באלפי גורמים שהוא לא שולט בהם: אנשים, שוק, נסיבות. להיות אחראי למשהו שאתה לא שולט בו במלואו הוא מצב שוחק במיוחד.

חוסר פורקן מעצים כל מקור אחר. מנכ"ל לא יכול לחלוק את הלחץ עם הצוות (זה מערער את ביטחונם בו), עם הדירקטוריון (זה מערער את האמון בו), ולעיתים אפילו בבית. וכך, כל הלחץ מצטבר בלי מוצא – מתכון לשחיקה.

טשטוש גבולות ייחודי לתפקיד. המנכ"ל אף פעם לא באמת "מחוץ לעבודה" – הארגון על אחריותו 24 שעות ביממה. הטלפון תמיד יכול לצלצל, המשבר תמיד יכול לפרוץ. טשטוש הגבולות בין עבודה לחיים הוא מקור שחיקה מתמשך.

איך מזהים את השחיקה למרות ההסתרה

אחד האתגרים הגדולים בשחיקה של מנכ"ל הוא שהיא מוסתרת. המנכ"ל, מכל האנשים, הוא המיומן ביותר בהסתרת מצוקה – ולכן זיהוי השחיקה שלו דורש מבט מיוחד.

הסימנים הגלויים כמעט תמיד נעדרים. מנכ"ל שחוק לא יתלונן, לא ייראה עייף בישיבות, ולא יבקש עזרה. הוא ימשיך להגיע, להחליט, להוביל. ההסתרה הזו אינה זדונית – היא הרגל של מי שלמד שחולשה נתפסת כסיכון. אבל היא הופכת את הזיהוי לקשה במיוחד.

הסימנים העדינים הם המפתח. השחיקה מסגירה את עצמה בסימנים דקים: שינוי בקבלת החלטות (דחיינות או פזיזות), ניתוק רגשי (מי שהיה נלהב נשמע ציני), ירידה בנוכחות (הגוף שם, הנפש פחות), ושינוי בדפוסי אנרגיה. מי שמכיר את המנכ"ל היטב יכול להבחין בשינויים האלה, גם כשהם עדינים.

מי שרואה לרוב הם הקרובים ביותר. בן או בת הזוג, העוזר האישי, לעיתים חבר דירקטוריון קרוב – אלה שרואים את המנכ"ל מחוץ למסכה. הם עשויים להבחין בשחיקה לפני שהיא מתפרצת. אבל לעיתים גם הם לא רואים, כי המנכ"ל מסתיר גם מהם.

האבחון החיצוני חושף את מה שמוסתר. לעיתים, רק מבט חיצוני מקצועי מזהה את שחיקת המנכ"ל. אבחון מובנה כמו Executive MRI, שבוחן את מצב ההנהלה הבכירה, יכול לחשוף שחיקה של מנכ"ל שאיש בארגון לא ראה – כולל המנכ"ל עצמו, שלעיתים מכחיש אותה בפני עצמו. זיהוי מוקדם דרך אבחון כזה הוא לעיתים ההזדמנות היחידה לטפל בשחיקה לפני שהיא מתפרצת.

הקושי בזיהוי השחיקה הוא בדיוק מה שהופך אותה למסוכנת. היא מתקדמת מתחת לרדאר, בלי סימנים גלויים, עד שהיא חוצה סף ומתפרצת – לעיתים בעזיבה פתאומית, בקריסה, או בהחלטה הרסנית שנובעת מתשישות. ולכן, הבנת הסימנים העדינים, והשימוש באבחון חיצוני, הם קריטיים.

ההשלכות – למה שחיקת מנכ"ל מסוכנת לכל הארגון

שחיקה של מנכ"ל אינה עניין אישי שלו בלבד. משום שהמנכ"ל מוביל את כל הארגון, השחיקה שלו מקרינה על כל מי שתחתיו. הטבלה הבאה מציגה את ההשלכות.

ההשלכה	איך היא באה לידי ביטוי
החלטות פחות טובות	תשישות פוגעת באיכות ההכרעות
ניתוק מהצוות	מנכ"ל שחוק פחות נוכח ומחובר
הקרנה על התרבות	האנרגיה של המנכ"ל מקרינה על כולם
החלטות פזיזות	שחיקה מובילה לפזיזות או לשיתוק
עזיבה פתאומית	קריסה או עזיבה שמזעזעת את הארגון

החלטות פחות טובות הן ההשלכה הישירה ביותר. שחיקה פוגעת ביכולת הקוגניטיבית – בשיקול הדעת, בסבלנות, ביכולת לשקול זוויות. מנכ"ל שחוק מקבל החלטות פחות טובות, וההחלטות שלו הן הכבדות ביותר בארגון. ההשפעה עצומה. היכולת לשמור על חדות ניהולית תחת לחץ מתמשך היא בדיוק מה שהשחיקה שוחקת – וכשהיא נפגעת אצל מנכ"ל, כל הארגון מרגיש.

הקרנה על התרבות ייחודית למנכ"ל. האנרגיה, מצב הרוח, והגישה של המנכ"ל מקרינים על כל הארגון. מנכ"ל שחוק, מנותק, או ציני – משדר את זה, והתרבות הארגונית סופגת. השחיקה שלו, מסיבה זו, מדבקת יותר משחיקה של כל מנהל אחר.

עזיבה פתאומית היא ההשלכה הדרמטית ביותר. מנכ"ל שחוק שמגיע לקצה עלול לעזוב פתאום – מה שיוצר זעזוע ארגוני עצום, אי-ודאות, ולעיתים משבר. עזיבה של מנכ"ל שאיש לא ראה שמתקרבת היא אחד האירועים הקשים ביותר לארגון.

ההשלכות האלה מסבירות למה השחיקה של מנכ"ל היא לא רק בעיה אישית, אלא סיכון עסקי ממדרגה ראשונה. ארגון שלא שם לב לשחיקת המנכ"ל שלו מסתכן בהחלטות גרועות, בתרבות פגועה, ובעזיבה שתזעזע אותו. ההשקעה בבריאות המנכ"ל היא, למעשה, השקעה ביציבות הארגון כולו.

מה עושים עם השחיקה

הטיפול בשחיקה של מנכ"ל דורש גישה שמתאימה לייחוד של התפקיד – לבדידות, למשקל, ולהסתרה.

הצעד הראשון: לפרוץ את הבדידות. המקור המרכזי לשחיקה הוא הבדידות – ולכן הטיפול מתחיל בפריצתה. לא דרך חברות, אלא דרך מרחב מקצועי שבו המנכ"ל יכול לחשוב בקול, להתלבט, ולהיות אמיתי. ליווי מקצועי מספק את שותף החשיבה שאין למנכ"ל בשום מקום אחר – ובכך מפיג את הבדידות שהיא שורש השחיקה.

הצעד השני: ליצור פורקן. המנכ"ל זקוק למקום לפרוק את הלחץ – משהו שאין לו בארגון. מרחב דיסקרטי, מחוץ לפוליטיקה הפנימית, שבו הוא יכול להניח את העומס. הפורקן הזה אינו מותרות – הוא תנאי למניעת הצטברות הלחץ שמובילה לשחיקה.

הצעד השלישי: לטפל במקור. אם המקור לשחיקה הוא מבני – עומס יתר, בעיה ארגונית, צוות הנהלה לא מתפקד – צריך לטפל בו. לעיתים, השחיקה של המנכ"ל היא תסמין של בעיה ארגונית רחבה יותר, שדורשת טיפול מעבר למנכ"ל עצמו. זיהוי מדויק של המקור, כמו שמתואר במאמר על זיהוי שחיקה אצל מנהלים בכירים, הוא הצעד הראשון לטיפול שמתאים למצב.

הצעד הרביעי: לבנות גבולות. טשטוש הגבולות הוא מקור שחיקה מתמשך. חלק מהטיפול הוא בניית גבולות בריאים – לא ניתוק מהתפקיד, אלא הפרדה שמאפשרת התאוששות. גבולות הם מיומנות שאפשר לפתח, גם בתפקיד תובעני כמו מנכ"ל.

הטיפול בשחיקה זו דורש כמעט תמיד ליווי חיצוני. הסיבה: המנכ"ל לא יכול לטפל בבדידות שלו לבד (זה סתירה), ולא יכול לחשוף את השחיקה בתוך הארגון. רק מסגרת חיצונית, דיסקרטית, ומקצועית מספקת את מה שהמנכ"ל צריך – מרחב, פורקן, ושותף חשיבה שמפיג את הבדידות שהיא שורש השחיקה.

מניעת שחיקת מנכ"ל

הדרך הטובה ביותר להתמודד עם השחיקה היא למנוע אותה מלכתחילה. מניעה יעילה הרבה יותר מטיפול, ואפשרית – אם מזהים את הסיכון ופועלים בזמן.

מניעה דרך ליווי מתמשך. מנכ"ל שיש לו שותף חשיבה קבוע – מלווה מקצועי שמלווה אותו לאורך הדרך – נשחק פחות. הליווי המתמשך מפיג את הבדידות באופן שוטף, מספק פורקן קבוע, ומזהה סימני שחיקה מוקדם. מנכ"ל שמתחיל ליווי בזמן רגוע, לפני שחיקה, בונה מגן מפניה.

מניעה דרך גבולות. מנכ"ל שמפתח גבולות בריאים – שמצליח, גם בתפקיד תובעני, להפריד בין עבודה למנוחה – נשחק פחות. הגבולות אינם מותרות; הם מנגנון הישרדות לתפקיד ארוך-טווח.

מניעה דרך מודעות. מנכ"ל שמודע לסיכון השחיקה, שמכיר את הסימנים המוקדמים שלו, ושלוקח אותם ברצינות – מזהה שחיקה מתחילה ופועל לפני שהיא מעמיקה. המודעות הזו היא כלי מניעה רב-עוצמה.

מניעת השחיקה היא לא רק אינטרס אישי של המנכ"ל – היא אינטרס ארגוני. משום שהשחיקה שלו מסכנת את כל הארגון, מניעתה היא השקעה ביציבות. דירקטוריון חכם, או ארגון שמבין את הסיכון, ידאג שלמנכ"ל יהיו הכלים למנוע שחיקה – לא כטובה לו, אלא כהגנה על הארגון כולו.

הפרדוקס – למה דווקא המנכ"לים המצליחים בסיכון

יש פרדוקס מטריד בשחיקה של מנכ"לים: דווקא המנכ"לים המצליחים והמסורים ביותר נמצאים בסיכון הגבוה ביותר. הבנת הפרדוקס הזה חשובה, כי היא מסבירה למה השחיקה תוקפת בדיוק את מי שהארגון הכי תלוי בו.

הסיבה הראשונה: מסירות יתר. מנכ"ל מצליח לרוב מסור לחלוטין לארגון – הוא משקיע בו את כל כולו, עובד שעות בלתי-אפשריות, ולוקח על עצמו יותר מכל אחד. המסירות הזו היא חלק ממה שהפך אותו למצליח, אבל היא גם מה שהופך אותו לפגיע לשחיקה. מי שנותן הכל, לאורך זמן, מתרוקן.

הסיבה השנייה: זהות שנקשרה לתפקיד. מנכ"לים רבים קשרו את הזהות שלהם לתפקיד – הם הם הארגון, וההצלחה שלו היא ההצלחה שלהם. הקישור הזה יוצר לחץ עצום: כל בעיה בארגון היא בעיה אישית, כל כישלון הוא כישלון עצמי. הזהות שנקשרה לתפקיד הופכת את הלחץ הארגוני ללחץ קיומי, שמאיץ שחיקה.

הסיבה השלישית: קושי לבקש עזרה. דווקא המנכ"ל המצליח מתקשה במיוחד לבקש עזרה – כי הוא רגיל להיות זה שפותר, לא זה שצריך. ההצלחה שלו בנתה תדמית של מי שמסתדר לבד, ותדמית זו הופכת את בקשת העזרה לקשה במיוחד. וכך, המנכ"ל המצליח נושא את השחיקה שלו לבד, בשקט, עד שהיא מתפרצת.

הסיבה הרביעית: היעדר בקרה חיצונית. מנכ"ל מצליח לרוב לא נמצא תחת בקרה צמודה – הדירקטוריון סומך עליו, נותן לו מרחב, ולא בודק אותו מקרוב. חופש הפעולה הזה, שהוא פרי ההצלחה, מסיר את הבקרה שיכולה הייתה לזהות שחיקה מוקדם. ככל שהמנכ"ל מצליח יותר, כך פחות עוקבים אחריו – ופחות מזהים את השחיקה.

הפרדוקס הזה מסביר למה אי-אפשר להסתמך על "המנכ"ל המצליח מסתדר". דווקא ההצלחה מסתירה את הסיכון. ארגון חכם מבין שהמנכ"ל המצליח ביותר עשוי להיות השחוק ביותר – ודואג לו למנגנוני תמיכה ומניעה דווקא בזמנים הטובים, לא רק כשהמשבר כבר כאן.

שאלות נפוצות

מה זו שחיקת מנכ"ל ובמה היא שונה?

זו שחיקה שנובעת מהמאפיינים הייחודיים של תפקיד המנכ"ל: אחריות סופית ובלעדית (אין מישהו מעליו), בדידות מוחלטת (אין עם מי להתייעץ בכנות), וחשיפה ציבורית מתמדת (חייב לשדר ביטחון תמיד). המאפיינים האלה הופכים אותה לעמוקה, בודדה, ומוסתרת יותר משחיקה של מנהלים אחרים. היא גם מסוכנת יותר, כי המנכ"ל מוביל את כל הארגון, ושחיקתו מקרינה על כולם.

למה קשה לזהות את השחיקה של מנכ"ל?

משום שהמנכ"ל הוא המיומן ביותר בהסתרת מצוקה. הוא לא יתלונן, לא ייראה עייף, ולא יבקש עזרה – הוא ימשיך לתפקד עד הרגע האחרון. ההסתרה הזו היא הרגל של מי שלמד שחולשה נתפסת כסיכון. הסימנים הגלויים כמעט תמיד נעדרים; רק סימנים עדינים (שינוי בקבלת החלטות, ניתוק רגשי, ירידה בנוכחות) מסגירים אותה. לעיתים, רק מבט חיצוני מקצועי או אבחון מובנה מזהים את השחיקה שאיש אחר לא ראה.

מהם המקורות העיקריים לשחיקה של מנכ"ל?

המקורות המרכזיים: בדידות ההחלטות (קבלת ההחלטות הכבדות ביותר לבד), אחריות ללא שליטה מלאה (אחראי לתוצאות שתלויות באחרים), חוסר פורקן (אין עם מי לחלוק את הלחץ), ציפיות בלתי-פוסקות (אין נקודת סיום), וטשטוש גבולות (התפקיד חודר לכל תחומי החיים). הבדידות היא לרוב המקור המרכזי – היא גם שוחקת בעצמה, וגם מעצימה את כל המקורות האחרים.

למה שחיקת מנכ"ל מסוכנת לכל הארגון?

משום שהמנכ"ל מוביל את כל הארגון, שחיקתו מקרינה על כולם. היא פוגעת באיכות ההחלטות שלו (וההחלטות שלו הכבדות ביותר), מנתקת אותו מהצוות, מקרינה על התרבות הארגונית, ועלולה להוביל להחלטות פזיזות או לעזיבה פתאומית שמזעזעת את הארגון. השחיקה שלו אינה בעיה אישית בלבד – היא סיכון עסקי ממדרגה ראשונה, ולכן ההשקעה בבריאות המנכ"ל היא השקעה ביציבות הארגון.

מה עושים כדי לטפל בשחיקה של מנכ"ל?

הטיפול מתחיל בפריצת הבדידות – יצירת מרחב מקצועי שבו המנכ"ל יכול לחשוב, להתלבט, ולהיות אמיתי. ממשיך ביצירת פורקן (מקום דיסקרטי לפרוק את הלחץ), בטיפול במקור (אם הוא מבני), ובבניית גבולות בריאים. הטיפול כמעט תמיד דורש ליווי חיצוני, משום שהמנכ"ל לא יכול לטפל בבדידות לבד, ולא יכול לחשוף את השחיקה בתוך הארגון. רק מסגרת חיצונית ודיסקרטית מספקת את מה שהוא צריך.

האם אפשר למנוע את השחיקה?

כן, ומניעה יעילה הרבה יותר מטיפול. שלוש דרכים: ליווי מתמשך (שותף חשיבה קבוע שמפיג בדידות ומזהה סימנים מוקדם), גבולות בריאים (הפרדה בין עבודה למנוחה), ומודעות (הכרת הסיכון והסימנים). מנכ"ל שמתחיל ליווי בזמן רגוע, לפני שחיקה, בונה מגן מפניה. מניעת השחיקה היא אינטרס ארגוני, לא רק אישי – ולכן דירקטוריון חכם דואג שלמנכ"ל יהיו הכלים למנוע אותה.

מי צריך לשים לב לשחיקת המנכ"ל?

בעיקר הדירקטוריון, אבל גם הקרובים למנכ"ל. הדירקטוריון, שאחראי על המנכ"ל, צריך לשים לב לסימני שחיקה – לא רק לביצועים. הקרובים (בן או בת הזוג, עוזר אישי) לעיתים רואים את השחיקה לפני שהיא מתפרצת. אבל משום שהמנכ"ל מסתיר גם מהם, הכלי היעיל ביותר הוא לרוב מבט חיצוני מקצועי או ליווי מתמשך, שמזהה שחיקה מוקדם. חשוב שמישהו ישים לב, כי המנכ"ל עצמו לרוב לא יעלה את זה.

האם השחיקה שונה בין חברה גדולה לקטנה?

יש הבדלים בדגשים, אבל הליבה זהה. בחברה גדולה, המנכ"ל נושא אחריות רחבה יותר וחשיפה גבוהה יותר, אבל לרוב יש לו יותר משאבים ותמיכה. בחברה קטנה או בסטארט-אפ, המנכ"ל לעיתים בנה הכל לבד, מרגיש שהכל תלוי בו, ואין לו הנהלה בכירה מנוסה לצדו – מה שמעצים את הבדידות. בעל עסק או יזם נמצא בבדידות עמוקה במיוחד. בכל המקרים, הבדידות, המשקל, וההסתרה – שלושת מקורות שחיקת המנכ"ל – קיימים, ולכן הטיפול והמניעה דומים.

סיכום – לשמור על מי ששומר על הארגון

השחיקה של מנכ"ל היא תופעה נפרדת, שנובעת מהייחוד של התפקיד הבודד ביותר בארגון. האחריות הסופית, הבדידות המוחלטת, והחשיפה המתמדת יוצרים שחיקה עמוקה יותר, מוסתרת יותר, ומסוכנת יותר משחיקה של כל מנהל אחר. והמסוכנות הזו כפולה – היא פוגעת במנכ"ל, ודרכו, בכל הארגון שהוא מוביל.

המסר המרכזי: אי-אפשר להתייחס לשחיקה של מנכ"ל כמו לשחיקה רגילה. היא דורשת מבט מיוחד לזיהוי (כי היא מוסתרת), טיפול שמתאים לייחוד (כי הבדידות היא שורשה), ומניעה פרואקטיבית (כי הסיכון גדול מדי מכדי לחכות). ובכל אלה, המפתח הוא פריצת הבדידות – מתן מרחב, פורקן, ושותף חשיבה שהמנכ"ל לא מקבל בשום מקום אחר.

שלוש פעולות מעשיות סביב השחיקה של מנכ"ל:

ראשית, הכירו בכך שהמנכ"ל בסיכון. דווקא מי שנראה חזק ומתפקד עלול להיות שחוק מתחת לפני השטח. ההנחה ש"המנכ"ל מסתדר" היא בדיוק מה שמונע זיהוי בזמן.

שנית, צרו מנגנון לזיהוי מוקדם. משום שהמנכ"ל מסתיר, נדרש מבט חיצוני – ליווי מתמשך או אבחון מקצועי – שמזהה שחיקה לפני שהיא מתפרצת.

שלישית, השקיעו במניעה, לא רק בטיפול. מנכ"ל עם ליווי מתמשך, גבולות בריאים, ומודעות – נשחק פחות. המניעה היא ההשקעה המשתלמת ביותר, כי היא מגנה גם על המנכ"ל וגם על הארגון.

שחיקת מנכ"ל היא אחד הסיכונים הגדולים והפחות מדוברים בעולם הניהול. המנכ"ל שומר על הארגון – אבל מי שומר על המנכ"ל? התשובה חייבת להיות מודעת ומכוונת: מבט שמזהה את השחיקה, מסגרת שמפיגה את הבדידות, ומניעה שמגנה מראש. משום שכשהמנכ"ל בריא, הארגון יציב – וכשהוא נשחק, כל הארגון בסיכון.

למי שרוצה להעמיק בבסיס המחקרי של שחיקת בכירים, מומלץ המאמר הקלאסי של Harvard Business Review על שחיקת מנהלים בכירים, וכן המחקר של McKinsey על ההתמודדות הנכונה עם שחיקה – שמדגיש שהשחיקה היא לרוב תמרור אזהרה לבעיה מערכתית, לא רק אישית.

אם אתם מנכ"לים שמזהים בעצמכם סימני שחיקה, או דירקטוריון שחושש לשחיקת המנכ"ל, ורוצים מסגרת מקצועית ודיסקרטית, שווה לבחון מסגרת מקצועית. תהליך ליווי מנהלים במצבי שחיקה שמותאם למנכ"לים מספק את המרחב, הפורקן, ושותף החשיבה שמפיגים את הבדידות – שורש השחיקה – ומאפשרים למנכ"ל לשמור על עצמו, כדי שיוכל להמשיך לשמור על הארגון.