ל' הייתה Director of Operations בחברת מזון ישראלית. שש שנים בחברה, חמש מהן בתפקידים ניהוליים. ביום שלישי בבוקר, המנכ"ל הזמין אותה לפגישה ואמר את המשפט שהיא חיכתה לו שנתיים: "אני רוצה לקדם אותך ל-VP Operations. שני שבועות לחשוב."

ל' הייתה בהלם חיובי. היא קמה בלילה לחשוב על המשכורת החדשה, על הסטטוס, על הצוות הגדול יותר. כשנפגשנו לפגישה ראשונה, היא אמרה משפט שאני שומעת לעיתים קרובות מאוד: "זה אותו דבר, רק עם משכורת יותר טובה ויותר ישיבות הנהלה. נכון?"

חודש לאחר שנכנסה לתפקיד, היא חזרה אליי. עייפה. "זה לא אותו דבר," היא אמרה. "אני מתפקדת כמו ש-Director שלי היה צריך לתפקד, ואני מבזבזת את הזמן של כולם. אני שואלת שאלות שכבר לא צריכות להישאל. אני נכנסת לפרטים שכבר לא אמורים להעסיק אותי. אני מנהלת את הצוות שלי כאילו אני עדיין Director – אבל הם מצפים שאני אנהל אותם כ-VP. כל פגישה שאני יוצאת ממנה אני מרגישה שהם מאוכזבים."

ל' לא הייתה Director חלשה. היא הייתה Director מצוינת. הבעיה לא הייתה בה. הבעיה הייתה שאף אחד לא טרח להסביר לה ש-VP זה לא Senior Manager+. זה תפקיד שונה במהותו. ושעד שלא תבני סט חדש של מיומנויות, את לא תצליחי בו – לא משנה כמה היית טובה במה שעשית עד עכשיו.

המאמר הזה הוא על מה שצריך לדעת לפני שאומרים "כן" להצעה כזו. ועל איך להתכונן למעבר, במקום להיכנס אליו ולקוות לטוב.

המיתוס שעולה ביוקר – "VP זה Senior Manager עם תואר אחר"

זו ההנחה שמובילה את רוב הכישלונות במעברי תפקיד לדרגות בכירות. אדם שעבד עשור בתפקידי ניהול מקצועיים, כשהוא מקבל הצעה לקפוץ ל-VP, חושב לעצמו: "אני יודע איך לנהל. אני יודע איך להחליט. רק שעכשיו אני אעשה את זה עם תואר יותר גדול."

זה לא נכון. ולעולם לא היה נכון.

המעבר ל-VP אינו מעבר בכמות. הוא מעבר בגיאומטריה. אם תפקיד Senior Manager הוא קו – אורך של אחריות שמתפרשת על פני מחלקה או פונקציה – אז תפקיד VP הוא מישור. אחריות שמתפרשת על פני חתכים שונים של הארגון, שדורשים סוגי חשיבה שונים בו-זמנית.

ההבדל ניכר בכל יום של העבודה. Senior Manager מתחיל את היום ברשימת משימות של הצוות שלו. VP מתחיל את היום בהבנה שהוא נמצא ב6-8 שיחות שונות במחלקות שונות, וכל אחת מהן דורשת ממנו זווית שונה – תפעולית, אסטרטגית, פוליטית, ייצוגית. הוא לא מנהל מחלקה – הוא מנהל ממשקים בין מחלקות.

מרשל גולדסמית', אחד המאמני הבכירים המוכרים בעולם של מנהלים בכירים, סיכם את העיקרון בכותרת הספר שלו: What Got You Here Won't Get You There. ההרגלים שהובילו אותך עד הדרגה הזו – דיוק, הקפדה, ידע מקצועי עמוק, יכולת לבצע – הם דווקא ההרגלים שעלולים לעצור אותך מלצאת לדרגה הבאה. כי בדרגה הבאה, מבקשים ממך דברים אחרים.

זו הסיבה שמחקר McKinsey על מעברי תפקיד מצא ששיעור הכישלון במעברים ל-C-Suite ול-VP בכיר נע בין 27% ל-46% בשנתיים הראשונות. לא משום שהבכירים שנבחרו לא היו טובים – הם נבחרו בדיוק כי היו טובים. אלא משום ש"טוב" בדרגה אחת אינו "טוב" בדרגה הבאה.

חמישה השינויים הקריטיים – מה מתחלף במעבר

מעבר ל-VP אינו אירוע אחד. הוא חמישה שינויים מקבילים שצריכים לקרות בו-זמנית. הטבלה הבאה מציגה את החמישה – את המצב הקודם, את המצב החדש, ואת הקושי המבני בכל אחד מהם.

השינוי	בדרגת Senior Manager	בדרגת VP	הקושי
מבצע ← מקבל החלטות	את עושה ומבצעת	את מחליטה ומאצילה	"להרפות" ממה שאת הכי טובה בו
סמכות ← השפעה	יש לך סמכות ישירה על הצוות שלך	את צריכה להשפיע על אנשים שלא כפופים לך	מילה לא מספיקה – צריך לבנות אמון
השגת יעדים ← הגדרת יעדים	קיבלת יעדים, השגת אותם	את מגדירה יעדים לאחרים, מסבירה למה	הסבר הוא חצי מהעבודה
תפעול ← חזון	"איך נסיים את הפרויקט"	"למה הפרויקט הזה ולא אחר"	להתרחק מהתפעול כדי לראות את התמונה
מומחית ← גנרליסטית	מצוינות בתחום אחד	הבנה מעשית של כל הפונקציות	לקבל החלטות בתחומים שאת לא המומחית

חמשת השינויים האלה אינם רצף – הם מתחילים בו-זמנית ביום הראשון בתפקיד. וזה מה שעושה את המעבר כה קשה. אדם שעובד 10 שנים על דפוס אחד של חשיבה ניהולית, מתבקש להחליף חמישה דפוסים בו-זמנית. רוב המנהלים מתמקדים באחד או שניים – ונופלים בשלושת הנותרים.

מנהלת מצוינת שהופכת לצוואר בקבוק היא בדרך כלל מישהי שעשתה מעבר ל-VP, אבל לא עשתה את כל חמשת השינויים. היא ממשיכה לבצע במקום להאציל. או ממשיכה להגדיר עצמה דרך התחום המקצועי שלה, במקום להרחיב למישור הרחב יותר של הארגון.

הנתונים – למה זה כל כך נכשל

לפני שמדברים על איך לעשות את המעבר נכון, צריך להבין למה רוב המעברים נכשלים. הנתונים עצמם מטרידים:

מחקר McKinsey על מעברי תפקיד אסטרטגיים (2018) עקב אחרי 1,400 בכירים בארה"ב ובאירופה לאורך שנתיים מהמעבר. הממצאים:

• 27%-46% מהבכירים נכשלים במעבר – מוגדרים כ"לא עומדים בציפיות" או "עוזבים את התפקיד בתוך שנתיים"
• ב-67% מהמקרים, הבעיה אינה מקצועית – היא הסתגלות לדרגה החדשה
• בכירים שעברו תהליך הכנה מובנה לפני המעבר הציגו שיעור הצלחה כפול מאלה שלא

מחקר נוסף, של Egon Zehnder ו-McKinsey (2019), הראה שהזמן הממוצע ש-VP חדש זקוק לו כדי להגיע ל"פרודוקטיביות מלאה" הוא 6.2 חודשים – אך כאשר העובד עובר תהליך הכנה מקדים, הזמן יורד ל-3.4 חודשים. כלומר, הכנה מקדימה חוסכת בערך 3 חודשי פרודוקטיביות לארגון – וזה רק התועלת המידית.

מאמר ב-Harvard Business Review (Watkins, 2013) סיכם זאת בעיקרון אחד: "חברות משקיעות מיליונים בגיוס בכירים, ובדרך כלל פחות מ-10% מההשקעה הזו בהכנתם לתפקיד. זה הפער שמסביר את שיעור הכישלון."

המסר ברור: המעבר ל-VP אינו דבר שמתרחש מאליו. הוא דורש הכנה אקטיבית – לפני שאומרים "כן", ובמהלך החודשים הראשונים.

שבע השאלות שצריך לענות עליהן לפני שאומרים "כן"

זה הכלי המרכזי של המאמר. שבע שאלות שאם תעני עליהן בכנות – לפני שמקבלים את התפקיד, או לפני שאומרים "כן" להצעה – תקבלי תמונת מצב אמיתית של מה מחכה לך, ושל מה דרוש כדי להצליח.

השאלה	למה היא קריטית	מה לעשות עם התשובה
1. מי הסטייקהולדרים שלא הכרת בתפקיד הקודם?	בתפקיד VP יש לך לפחות 5-7 סטייקהולדרים חדשים – הנהלה בכירה, דירקטוריון, לקוחות מפתח, ספקים אסטרטגיים	קבעי פגישת היכרות עם כל אחד מהם ב-60 הימים הראשונים
2. אילו החלטות תוכרחי לקבל ב-30 הימים הראשונים?	יש החלטות שאי-אפשר לדחות. אם לא תכיני את עצמך אליהן, תקבלי אותן בלחץ ובחוסר מידע	בקשי רשימה מהמנהל הקודם או מהבוס לפני שאת נכנסת לתפקיד
3. מה הציפיות הלא-כתובות של הבוס שלך?	הציפיות הכתובות הן 30%. הציפיות הלא-כתובות – סטייל ניהול, קצב דיווח, סוג של מסר – הן 70%	שיחה ישירה עם הבוס לפני המעבר: "מה הסטייל שלך? מה תעיר עליו אם לא אעשה?"
4. מי בצוות יסכים איתך באופן עיוור? מי יתנגד?	רוב המנהלים החדשים מזהים את התומכים מהר. הם לא מזהים את המתנגדים – ובדיוק שם הם נופלים	קחי 30 דקות עם הבוס הקודם לפני המעבר – שאלי מי האנשים שהיו לו קשים
5. מהי תרבות קבלת ההחלטות בדרגה שאת עולה אליה?	בכל ארגון, ההנהלה הבכירה מקבלת החלטות בדרך מסוימת. אם את תפרי את הדרך הזו, תפסידי מהיום הראשון	השתתפי בישיבת הנהלה אחת או שתיים לפני שאת נכנסת לתפקיד, גם כצופה
6. מה הציפיות שאף אחד לא יאמר לך – אבל כולם יצפו לזה?	"להוביל", "להיות נוכחת", "לייצג את החברה" – מילים גמישות עם פירוש שונה לכל ארגון	חפשי מי שהיה בתפקיד דומה בעבר ושאלי ישירות
7. מי המנטור שיעזור לך לתרגם דברים שאת לא מבינה?	בדרגת VP, יש דברים שלא תוכלי לשאול את הבוס שלך, ולא את הצוות שלך, ולא את העמיתים שלך. את זקוקה לאדם חיצוני	בני לעצמך מערכת תמיכה ניהולית לפני שאת נכנסת לתפקיד – לא אחרי

שבע השאלות האלה אינן מבחן. הן מסגרת חשיבה. אם את לא יכולה לענות על אחת מהן באופן ברור – זה לא בהכרח אומר שאת לא מוכנה למעבר. זה אומר שיש פער שצריך לסגור לפני שמתחילים, או לפחות ב-30 הימים הראשונים.

ההיגיון פשוט: עדיף לזהות פער במצב יחסית רגוע, ולסגור אותו במשך 2-3 חודשי הכנה, מאשר להיכנס לתפקיד ולגלות את הפער כשמצפים ממך להחליט.

שלוש הטעויות הנפוצות ב-90 הימים הראשונים

גם עם הכנה טובה, יש שלוש טעויות שמנהלים חדשים בדרגת VP נופלים בהן בעקביות. הכרות עם הטעויות האלה מראש מקטינה את הסיכוי להיכנס אליהן.

הטעות הראשונה: להוכיח את עצמך מהר מדי. מנהל חדש בתפקיד VP מרגיש לחץ עצום להוכיח שהבחירה בו הייתה נכונה. הוא רוצה להראות תוצאות מהר. הוא יוזם פרויקטים, מקבל החלטות מהירות, מציג שינויים בפני ההנהלה. הבעיה: הוא עדיין לא מבין את הקונטקסט. כל החלטה שהוא מקבל ב-30 הימים הראשונים מבוססת על 30% מהמידע שיש לו לאחר 6 חודשים. רוב ההחלטות האלה – בדיעבד – יהיו לא נכונות.

הפתרון: ב-90 הימים הראשונים, לא להחליט שום החלטה שאינה מצריכה הכרעה דחופה. להתמקד בלהבין, להקשיב, ולמפות. ההחלטות שמטעות בדיעבד הן בדיוק ההחלטות הראשונות.

הטעות השנייה: להישאר במה שאת יודעת. מנהלת חדשה שעלתה מ-Director of Operations ל-VP Operations נוטה להמשיך לעבוד על אותו תחום שהיא מומחית בו. היא מוצאת את עצמה בישיבות תפעול, בוחנת תהליכים, מקבלת החלטות תפעוליות. זה מרגיש נכון – אבל זה בדיוק מה שלא צריך לעשות.

תפקיד VP דורש לעזוב את התחום של עצמך. לא לחלוטין – הידע הזה הוא נכס. אבל ב-70% מהזמן צריך להתעסק בממשקים – איך התחום שלך מתחבר לכלל הארגון. אם את מבלה 80% מהזמן בעבודה תפעולית, את עדיין Director – עם תואר אחר.

הטעות השלישית: לא לבנות מערכת תמיכה ניהולית. רוב ה-VP החדשים מנסים להסתדר לבדם. הם רואים את עצמם כאחראים – וחושבים שלבקש עזרה פירושו להראות חולשה. זה בדיוק ההפך. הבדידות בקבלת החלטות של VP חדש מתעצמת כל יום, ובלי מנגנון תמיכה – היא הופכת לנושאת של החלטות גרועות.

ה-VPs המצליחים ביותר בונים לעצמם מערכת תמיכה כבר ב-30 הימים הראשונים: מנטור פנימי (עמית VP במחלקה אחרת), מנטור חיצוני (לרוב לא בתעשייה), ולעיתים ייעוץ מקצועי למנהלים בכירים שמספק זווית חיצונית-מקצועית שעמיתים לא יכולים לתת. שלוש הזוויות האלה ביחד מאפשרות חשיבה ברורה גם בלחץ.

כשהמעבר לא הולך – איך מזהים בזמן

המעבר ל-VP הוא תהליך – לא אירוע. הוא נמשך 6-12 חודשים. אבל לאורך התקופה הזו, יש סימני אזהרה מוקדמים שאם זוהו בזמן, אפשר לתקן את הכיוון. אם לא – הם הופכים לבעיות שאי-אפשר להחזיר אחורה.

ארבעה סימני אזהרה מוקדמים:

הראשון: את עדיין מקבלת שיחות תפעוליות שצריכות להגיע לאדם אחר. אם אחרי 60 יום עדיין באים אלייך לבקש אישור על דברים שצריכים להיפתר בדרגות נמוכות יותר – סימן שאת לא הצלחת להאציל. את עדיין Director.

השני: לא קיבלת הצעה לדבר בפני ההנהלה הבכירה. אם שלושה חודשים בתפקיד, אף אחד לא ביקש ממך להציג נושא בכיר בפני הדירקטוריון או בפני ה-CEO, סימן שלא מזהים אותך עוד כקול בכיר. ההזדמנות לעצב את הנרטיב שלך מצטמצמת בכל חודש שעובר בלי שאת נוכחת.

השלישי: חברי הצוות הוותיקים שלך עוברים מסביבך לבוס שלך. סימן שהם לא רואים אותך כסמכות אמיתית. את בתפקיד, אבל עדיין לא בעמדה. זו הצורה שבה מוקדי דימום ארגוניים מתחילים – מידע שזורם מסביבך, החלטות שמתקבלות בלעדייך.

הרביעי: את שחוקה אחרי 4 חודשים. VP חדש שמרגיש שחיקה משמעותית אחרי 4 חודשים – לא 12 – סימן שהוא עובד כמו Director במשרה של VP. הוא לוקח על עצמו עומס תפעולי שלא צריך להיות שלו. זה לא בר-קיימא.

ארבעת הסימנים האלה אינם בהכרח אומרים שהמעבר נכשל. הם אומרים שיש לתקן כיוון. ואם תזהי אותם בזמן, את יכולה לעשות את התיקון בעצמך – או, אם הוא מסובך מדי, עם תמיכה חיצונית.

כשהמעבר חוזר על עצמו בכל ההנהלה – אבחון מערכתי

יש מצבים שבהם הקושי במעברי תפקיד אינו אישי – הוא מערכתי. ארגון שבו מנהלים חדשים בדרגות בכירות נכשלים בעקביות, או שלוקח להם זמן ארוך מהממוצע להגיע לפרודוקטיביות, מצביע על משהו עמוק יותר מ"הבחירה הייתה לא טובה".

הסימנים: שני VPs רצופים נכשלו במעבר. תהליך גיוס לדרגת VP נמשך חצי שנה ועדיין לא מוצאים את הכלי. עזיבות חוזרות של בכירים בתפקידם הראשון. ארגון שמתקשה לקדם מבפנים – תמיד מגייס מבחוץ.

במצב כזה, הבעיה אינה במנהלים בודדים. היא בתרבות הניהול של הארגון. כשמתח בין חברי הנהלה מצטבר באופן עקבי, או כשתרבות קבלת ההחלטות אינה ברורה, גם הבכיר הכי מוכשר יתקשה להיכנס אליה.

במקרים האלה, נדרש אבחון מובנה כמו Executive MRI – תהליך של 3-5 ימי עבודה שבוחן את הצוות הניהולי דרך ארבעה תחומים קריטיים, ובמיוחד דרך הציר של ניהול ממשקים ובהירות תפקידים. האבחון חושף בדיוק איפה הקושי המבני – האם הוא בהגדרת התפקידים, באופן שבו הם עוברים בין דרגות, או בתרבות שלא מקלה על עליה מבפנים. ההבחנה הזו קריטית: אם הבעיה במנהלים – הפתרון הוא ליווי אישי. אם הבעיה במערכת – הפתרון הוא מבני.

שמירה על חדות ניהולית לאורך זמן במעבר ל-VP דורשת לא רק כלים – היא דורשת קריאה נכונה של המצב. האם זו בעיה אישית שאת צריכה לעבוד עליה, או שזו בעיה מערכתית שלא תפתרי לבדך.

שאלות נפוצות

מה ההבדל בין VP בכיר ל-VP זוטר?

מבחינה ניהולית, ההבדל הוא בדרגת חוצי-פונקציות של התפקיד. VP זוטר (VP of Engineering, VP of Marketing) ממשיך להיות מנהל מומחה – עם הרחבת אחריות. VP בכיר (Group VP, SVP, VP בארגונים שמשתמשים בתואר כדרגה הכי בכירה) חוצה פונקציות במהותו, ומקבל החלטות שמשפיעות על כמה תחומים. שני התפקידים זה מעבר משמעותי – אבל המעבר ל-VP בכיר דורש את כל חמשת השינויים בעוצמה גבוהה יותר.

האם להסכים לתפקיד VP אם אני לא בטוחה שאני מוכנה?

זה תלוי במה את לא בטוחה לגביו. אם את לא בטוחה במיומנות מקצועית ספציפית – סביר שתלמדי. אם את לא בטוחה לגבי השינוי הזהותי – מהיותך מבצעת להיותך מקבלת החלטות, מסמכות ישירה להשפעה – זה הזמן לעבוד על זה לפני שאת מסכימה. רוב הבכירים שמכשילים את המעבר עושים את זה לא בגלל היעדר מיומנות, אלא בגלל שלא הספיקו לעבור את השינוי הפנימי לפני שקפצו.

יש גם אופציה שלישית, פחות מוכרת אבל אפקטיבית: לקבל את התפקיד בתנאי שיובטח לך ליווי מובנה ב-6 החודשים הראשונים. זה לא סימן של חולשה – זה סימן של מקצועיות.

כמה זמן באמת לוקח להפוך ל-VP טוב?

לפי מחקרי McKinsey ו-Egon Zehnder, 6-12 חודשים להגעה לפרודוקטיביות מלאה, ועוד 6-12 חודשים נוספים לרכישת הביטחון בתפקיד. סך הכל, השנה הראשונה היא שנת הסתגלות, והשנה השנייה היא השנה שבה את מתחילה להניב ערך מוסף משמעותי. בכירים שמצפים שהשנה הראשונה תהיה "כמו השנייה" – מתפתחים לכישלון.

מה אם הבוס שלי לא תומך בי במעבר?

זה אחד התרחישים המסוכנים ביותר. אם הבוס שלך לא משקיע זמן בלעזור לך לעבור את התקופה – הסיכוי שלך לפשל קופץ דרמטית. שתי אפשרויות: אחת, לדבר איתו ישירות – "אני צריכה את התמיכה שלך ב-6 החודשים הקרובים. מה תוכל לתת לי?". שתיים, לבנות לעצמך מערכת תמיכה אלטרנטיבית – מנטור חיצוני, ייעוץ מקצועי שמלווה את התהליך, או עמית VP במחלקה אחרת שיודע איך עובדים בארגון.

האם המעבר ל-VP יוצר פער עם הצוות הקודם שלי?

כן, וזה לא תמיד רע. כשאת עוברת ל-VP, חלק מהיחסים עם הצוות הקודם משתנים. עמיתים שהיו ברמתך הופכים לכפופים שלך. ידידות מקצועית הופכת ליחסי כפיפות. זה לא אכזרי – זה מבני. הטעות הנפוצה היא לנסות "לשמר את הקשרים כפי שהיו" – וזה בלתי-אפשרי. הקשרים ישתנו. השאלה היא רק אם הם ישתנו לקשרים בריאים (של כבוד הדדי בדרגות חדשות), או לקשרים מורכבים (שבהם אף אחד לא יודע איך להתנהג).

מה ההבדל בין מעבר ל-VP פנימי לעומת מעבר מארגון אחר?

מעבר פנימי קל יותר במיומנויות, וקשה יותר ביחסים. את כבר יודעת איך הארגון עובד, אבל את צריכה להתאים מחדש את הקשרים עם אנשים שהכירו אותך בתפקיד אחר. מעבר חיצוני קשה יותר במיומנויות (אין לך הקשר), אבל קל יותר ביחסים (כולם רואים אותך מההתחלה כ-VP). כל אחד מהמעברים דורש הכנה שונה. במעבר פנימי, הדגש על שינוי הזהות ובניית סמכות חדשה עם אנשים מוכרים. במעבר חיצוני, הדגש על הבנת הקונטקסט החדש ובניית רשת קשרים מהר.

ל' אחרי שבעה חודשים

נחזור ל-ל', שפתחנו איתה את המאמר. אחרי הפגישה שבה היא הבינה שהיא מתפקדת כ-Director, היא ביקשה תמיכה. שלוש החלטות שינו את הכיוון:

ראשית, היא עצרה את כל הפרויקטים שיזמה בחודש הראשון, וחזרה לשלב ההקשבה. במשך 4 שבועות היא הקדישה 60% מזמנה לראיונות עם בעלי תפקידים מכל הארגון – לא רק מהמחלקה שלה. היא בנתה מפה של איך הארגון עובד, מי משפיע על מי, ואיפה הקונפליקטים הסמויים. היא לא קיבלה שום החלטה חדשה בתקופה הזו.

שנית, היא הציגה לבוס שלה את חמשת השינויים שצריכים לקרות, וביקשה לתאם איתו ציפיות – איזה מהשינויים הוא רואה כדחופים, ואיזה יותר ארוכי-טווח. השיחה הזו, שלא הייתה לה לפני המעבר, הצילה אותה מ-3 חודשים של ניחושים.

שלישית, היא בנתה לעצמה מערכת תמיכה – מנטור פנימי, ליווי מקצועי חיצוני, ופגישה דו-שבועית עם VP אחר בארגון שהיה במעבר דומה לפני 3 שנים. שלוש הזוויות האלה ביחד נתנו לה כלי לחשוב באופן ברור – גם כשהיא לא הייתה בטוחה.

שבעה חודשים אחרי המעבר, ל' אמרה לי: "הייתי טועה אם הייתי ממשיכה לחשוב שזה אותו דבר. עכשיו אני יודעת שזה תפקיד שונה במהותו, ושצריך ללמוד אותו כמו שלמדתי את התפקיד הראשון שלי. אבל הפעם, יש לי מודעות מה אני לומדת – ולא רק תקווה שזה יסתדר."

ההבדל בין VP שמצליח לבין VP שנכשל אינו במיומנויות הניהוליות. הוא במודעות לכך שזה תפקיד שונה. וזו מודעות שאפשר לפתח – אם רוצים, ואם נכונים להשקיע את הזמן.

סיכום – מה לעשות לפני שאומרים "כן"

מעבר לתפקיד VP הוא אחד המעברים הקריטיים ביותר בקריירה ניהולית. הוא לא קורה רק פעם אחת – בכירים רבים יעברו אותו פעמיים-שלוש לאורך הקריירה שלהם, בכל פעם לדרגה גבוהה יותר. הצורה שבה את מתכוננת למעבר הראשון מעצבת את הצורה שבה תעברי את הבאים אחריו.

שלוש פעולות פרקטיות שאפשר ליישם השבוע, אם את לפני מעבר או בתחילתו:

ראשית, לענות על שבע השאלות שהוצגו במאמר – בכתב, בכנות, בלי קיצורים. אם אינך יודעת תשובה לשאלה – תהיה זו שתחקרי בשבוע הקרוב. אם את יודעת תשובה אבל היא לא נוחה לך – תהיה זו שתתרגלי לנסח.

שנית, לבנות מערכת תמיכה ניהולית מובנית – לפני המעבר, לא אחריו. שלוש זוויות שונות: מנטור פנימי, מנטור חיצוני, וליווי מקצועי. כל אחת מהן ממלאת תפקיד אחר. בלי שלושתן, אינך מוכנה.

שלישית, לאמץ עיקרון של "להחליט פחות" ב-90 הימים הראשונים. ההחלטות החשובות יבואו אחר כך – אחרי שתביני את הקונטקסט. החלטות ראשונות הן בדרך כלל החלטות שגויות, גם בידי בכירים מוכשרים.

ההצלחה במעבר ל-VP אינה תלויה בכמה את חכמה. היא תלויה בכמה את מוכנה – לעבור את חמשת השינויים, לקבל את הסיוע, ולעמוד בעמדה של מי שלומדת בלי הפסקה. וזה משהו שאפשר לבנות – אם רוצים, ואם משקיעים את הזמן.

ואם את מוצאת את עצמך לפני מעבר חשוב לדרגת VP, או בחודשים הראשונים בתפקיד החדש, ומרגישה שיש פערים שצריך לסגור – אולי הגיע הזמן לבחון תהליך מובנה יותר. תהליך של ייעוץ למנהלים בכירים שמלווה אותך בתקופת המעבר ובחודשים הראשונים בתפקיד, נותן את המסגרת שמאפשרת לעבור את כל חמשת השינויים – לא בהפתעה, אלא בכוונה.

מקורות

• Goldsmith, M. (2007). What Got You Here Won't Get You There: How Successful People Become Even More Successful. Hyperion. – המסגרת הקלאסית לעיקרון שההרגלים שמקדמים אותך עד דרגה מסוימת, הם אלה שעלולים לעצור אותך מלהתקדם.
• Watkins, M. (2013). The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter. Harvard Business Review Press. – המודל הקלאסי לתקופת ה-Onboarding של בכירים.
• McKinsey & Company (2018). Successful CEO transitions: It's not too late to learn from research. McKinsey Quarterly. – מחקר מקיף על שיעורי הצלחה וכישלון במעברי תפקיד בדרגות בכירות.
• Egon Zehnder & McKinsey (2019). The CEO Transition Report. – מחקר משולב על זמן להגעה לפרודוקטיביות מלאה במעברי VP/CEO.
• Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2011). The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company. Jossey-Bass. – מסגרת מקיפה למעברי דרגה בארגונים, כולל המודל של ששת מעברי הדרגה.