מ', מנכ"ל בחברת מכשור רפואי ישראלית. חודש לתוך תהליך האימון שלו, הוא ישב מולי מתוסכל. "עברו ארבע פגישות," הוא אמר. "השקעתי זמן, השקעתי כסף, ובכנות – אני לא מרגיש ששום דבר השתנה. אני אותו מנהל שהייתי לפני חודש. אולי זה פשוט לא בשבילי?"

זה הרגע הקריטי ביותר בכל תהליך אימון. הרגע שבו המנהל לא רואה תוצאות מיידיות, מתחיל לפקפק, ושוקל לפרוש. ורוב מי שפורש – פורש בדיוק כאן, בחודש הראשון או השני, לפני שהשינוי בכלל הספיק להתחיל.

שאלתי את מ' שאלה אחת: "כשהתחלת ללכת לחדר כושר בפעם הראשונה בחיים, אחרי כמה אימונים ראית שריר?"

הוא חייך. "חודשיים-שלושה לפחות."

"אבל משהו קרה כבר באימון הראשון, נכון? פשוט לא יכולת לראות אותו עדיין."

שמונה חודשים אחר כך, מ' הבין שהשינוי התחיל בדיוק בתקופה ההיא – בחודש הראשון שבו הוא הרגיש ש"כלום לא קורה". הוא פשוט לא ידע לזהות אותו. השינוי הראשון לא היה בהתנהגות – הוא היה במשהו עמוק יותר, שלקח חודשים להתבטא בפעולה.

המאמר הזה עונה על השאלה שמטרידה כל מנהל שמתחיל תהליך אימון: כמה זמן לוקח עד שרואים שינוי? והתשובה, כפי שנראה, מורכבת יותר מ"X חודשים" – משום ששינוי מאימון אינו אירוע אחד, אלא תהליך שמתרחש בשכבות.

למה הציפייה לשינוי מהיר היא המלכודת הגדולה

המלכודת הגדולה ביותר בתהליך אימון אינה איכות המאמן, ולא המוטיבציה של המנהל. היא הציפייה הלא-מציאותית לשינוי מהיר.

אנחנו חיים בעולם של תוצאות מיידיות. אפליקציה נטענת בשנייה, הזמנה מגיעה למחרת, מידע זמין מיד. ומנהל בכיר, שרגיל לקבל החלטות ולראות תוצאות במהירות, מצפה שגם תהליך האימון יעבוד באותו קצב. אחרי כמה פגישות, הוא מצפה לראות "מנהל אחר".

זו ציפייה שמובילה לכישלון – לא משום שהאימון לא עובד, אלא משום שהשינוי האמיתי לא עובד בקצב הזה. שינוי בהתנהגות ניהולית הוא שינוי בדפוסים שגובשו לאורך עשרות שנים. הם לא משתנים בארבע פגישות. הם משתנים לאורך חודשים – ולעיתים, השינוי הראשוני בכלל לא נראה לעין.

הבעיה הקריטית: נקודת הפרישה הנפוצה ביותר היא בדיוק לפני שהשינוי מתחיל להתבטא. מנהל מתחיל תהליך, לא רואה תוצאה מיידית, מתוסכל, ופורש – בחודש השני או השלישי. ובדיוק אז, מתחת לפני השטח, השינוי כבר התחיל. הוא פשוט לא הספיק להפוך לפעולה נצפית.

כדי להימנע מהמלכודת הזו, צריך להבין איך שינוי באמת עובד – לא כאירוע, אלא כתהליך בשכבות. ולנהל את הציפיות בהתאם.

עקומת השינוי – למה לפעמים מרגישים גרוע לפני שמשתפרים

לפני שנציג את ה-Timeline, צריך להבין תופעה חשובה: שינוי לא קורה בקו ישר עולה. הוא קורה בעקומה – ולעיתים, העקומה יורדת לפני שהיא עולה.

התופעה הזו מוכרת במחקר ההתנהגותי כ-J-Curve של שינוי. בתחילת תהליך של שינוי, לעיתים המצב מרגיש גרוע יותר לפני שהוא משתפר. הסיבה: בתחילת התהליך, המנהל מתחיל לראות את הדפוסים שלו – דפוסים שעד עכשיו פעלו ברקע, מחוץ למודעות. וכשהוא רואה אותם, הוא מרגיש לא נוח. הוא מבחין בכל פעם שהוא מגיב מיד במקום לעצור. בכל פעם שהוא נמנע משיחה קשה. בכל פעם שהמסר שלו לא נחת.

זה לא סימן שהאימון לא עובד. זה סימן שהוא דווקא כן עובד. המודעות החדשה – שלב הכרחי בכל שינוי – מרגישה לא נוח, כי היא חושפת את הפער בין איך שהמנהל חשב שהוא מתנהל לבין איך שהוא באמת מתנהל. זה רגע של אי-נוחות בריאה.

הבעיה: מנהלים רבים מפרשים את אי-הנוחות הזו כ"האימון לא עובד" – בדיוק להפך מהאמת. הם מרגישים גרוע יותר, מסיקים שהתהליך נכשל, ופורשים. בעוד שלמעשה, הם נמצאים בתחתית ה-J – בנקודה שממנה מתחיל השיפור האמיתי.

ניהול הציפיות סביב העקומה הזו הוא קריטי. מנהל שיודע מראש ש"יכול להיות שארגיש לא נוח בהתחלה, וזה חלק מהתהליך" – לא יפרוש כשזה קורה. הוא יבין שאי-הנוחות היא שלב, לא כישלון. וזה ההבדל בין מי שעובר את התהליך לבין מי שנושר באמצע.

שש שכבות השינוי – Timeline מפורט

שינוי מאימון ניהולי מתרחש בשש שכבות, שמופיעות בזמנים שונים. כל שכבה עמוקה יותר מקודמתها, וכל אחת לוקחת יותר זמן להופיע. הטבלה הבאה מציגה את ה-Timeline המלא.

השכבה	מתי מופיעה	מה רואים	מי מבחין
1. שינוי בתחושה	שבועות 1-4	תחושת בהירות, "מישהו מקשיב לי"	המנהל בלבד
2. שינוי במודעות	חודשים 2-3	המנהל רואה את הדפוסים שלו	המנהל בלבד
3. שינוי בהתנהגות	חודשים 3-6	המנהל מתחיל לפעול אחרת	המנהל + הסביבה הקרובה
4. שינוי שהסביבה רואה	חודשים 6-9	הצוות מבחין בשינוי עקבי	הצוות הקרוב
5. שינוי בתוצאות	חודשים 9-12	מדדים ארגוניים זזים	הארגון, הדירקטוריון
6. שינוי מבוסס	12+ חודשים	הדפוס החדש יציב, לא חוזר אחורה	כולם

נפרק כל שכבה:

שכבה 1 – שינוי בתחושה (שבועות 1-4). השינוי הראשון הוא הכי עדין, והכי קשה לזהות. הוא אינו שינוי בהתנהגות – הוא שינוי בתחושה. המנהל מרגיש שמישהו סוף-סוף מקשיב לו, שיש לו מרחב לחשוב, שהוא לא לבד עם ההתלבטויות. זה לא "תוצאה" במובן הקלאסי – ולכן מנהלים רבים מפספסים אותו. אבל זו התשתית של כל מה שיבוא אחר כך.

שכבה 2 – שינוי במודעות (חודשים 2-3). בשלב הזה המנהל מתחיל לראות את הדפוסים שלו. הוא מבחין שהוא מגיב מיד במצבי לחץ, שהוא נמנע משיחות מסוימות, שהמסרים שלו לא תמיד נחתים. זו השכבה שמרגישה לא נוח (ה-J-Curve), אבל היא קריטית – בלי מודעות, אין שינוי. עדיין אין כאן שינוי בהתנהגות, רק בראייה.

שכבה 3 – שינוי בהתנהגות (חודשים 3-6). כאן המודעות הופכת לפעולה. המנהל מתחיל לעשות דברים אחרת – מקיים שיחה קשה שנמנע ממנה, עוצר לפני שהוא מגיב, מנסח מסר אחרת. בהתחלה זה מרגיש מאולץ, לא טבעי. אבל זו הפעם הראשונה שהשינוי הופך לנצפה – לפחות על-ידי המנהל עצמו והסביבה הקרובה אליו. לדוגמה, מעבר ממנהל-שוטר למנהל-מאמן מתחיל להתבטא בדיוק בשכבה הזו – המנהל מתחיל לשאול שאלות במקום לתת הוראות.

שכבה 4 – שינוי שהסביבה רואה (חודשים 6-9). עד עכשיו, השינוי היה בעיקר פנימי. בשלב הזה, הצוות מתחיל להבחין. לא באירוע בודד, אלא בעקביות – המנהל מתנהג אחרת לא פעם אחת, אלא שוב ושוב. הצוות מתחיל להגיב לשינוי הזה, ולשנות את ההתנהגות שלו בהתאם. זו נקודת מפנה – השינוי יוצא מהמנהל אל המערכת.

שכבה 5 – שינוי בתוצאות (חודשים 9-12). כאן השינוי מתחיל להשפיע על מדדים ארגוניים. שיעור עזיבות, מעורבות צוות, איכות החלטות, מהירות ביצוע. זה השלב שבו הדירקטוריון וההנהלה הבכירה מתחילים לראות את ההשפעה. הפער בין שכבה 3 (שינוי התנהגות) לשכבה 5 (שינוי בתוצאות) הוא לרוב 6 חודשים – וזו הסיבה שמדידת תוצאות מוקדמת מדי מפספסת את ההשפעה.

שכבה 6 – שינוי מבוסס (12+ חודשים). השכבה האחרונה היא הביסוס. הדפוס החדש הופך ליציב, אוטומטי, לא דורש מאמץ מודע. הוא לא חוזר אחורה גם בלחץ. זה ההבדל בין "שינוי שלמדתי" לבין "מי שאני עכשיו". וזה לוקח שנה לפחות.

ה-Timeline הזה מסביר את התסכול של מ', שפתחנו איתו את המאמר. בחודש הראשון, הוא היה בשכבה 1 – שינוי בתחושה בלבד. הוא ציפה לשכבה 3 (שינוי בהתנהגות) – שמופיעה רק אחרי 3-6 חודשים. הפער בין הציפייה למציאות הוא שיצר את התסכול. לא משום שהאימון לא עבד – אלא משום שהוא חיפש את השכבה הלא נכונה בזמן הלא נכון.

מה משפיע על מהירות השינוי

לא כל תהליך אימון מתקדם באותו קצב. כמה גורמים מאיצים את השינוי, ואחרים מאטים אותו. הטבלה הבאה מציגה את הגורמים המרכזיים.

הגורם	מאיץ שינוי	מאט שינוי
מוכנות המנהל	פתיחות לראות את עצמו	הגנתיות, הצדקות
תדירות התרגול	יישום בין הפגישות	פגישות בלבד, בלי תרגול
תמיכת הסביבה	בוס וצוות שתומכים	סביבה שמתנגדת לשינוי
בהירות המטרה	יעד ספציפי וברור	"להשתפר" באופן מעורפל
עומק הדפוס	דפוס חדש יחסית	דפוס מושרש של עשרות שנים
רמת הלחץ	לחץ סביר שמאפשר חשיבה	לחץ קיצוני ששוחק

הגורם המשפיע ביותר הוא תדירות התרגול בין הפגישות. מנהל שמיישם את מה שעולה בפגישות בעבודה היומיומית, מתקדם מהר בהרבה ממנהל שמגיע לפגישות, מדבר, אבל לא מתרגל ביניהן. השינוי לא קורה בחדר האימון – הוא קורה בשטח, בין הפגישות. הפגישה היא נקודת החשיבה; השטח הוא נקודת השינוי.

הגורם השני בחשיבותו הוא עומק הדפוס. דפוס שגובש לאורך עשרות שנים – למשל, נטייה להגיב מיד במצבי לחץ – לוקח יותר זמן לשנות מדפוס חדש יחסית. זה לא אומר שאי-אפשר לשנות אותו, אלא שצריך סבלנות. ככל שהדפוס עמוק יותר, כך ה-Timeline ארוך יותר.

חשוב לציין: מנהל בשחיקה ניהולית מתקדם לאט יותר. שחיקה שוחקת את היכולת לתרגל, להתבונן, ולהשתנות. במקרים כאלה, לעיתים צריך קודם לטפל בשחיקה, ורק אז להתקדם בעבודה על שינוי ניהולי. אחרת, הקצב יישאר איטי ומתסכל.

שישים ושישה הימים – הנתון על יצירת הרגל

אחד הנתונים הרלוונטיים ביותר להבנת ה-Timeline מגיע ממחקר שפורסם ב-2010 על-ידי Phillippa Lally וצוותה מ-University College London. המחקר בחן כמה זמן לוקח להפוך התנהגות חדשה להרגל אוטומטי.

הממצא: בממוצע, 66 ימים. אבל הטווח רחב – בין 18 ל-254 ימים, תלוי במורכבות ההתנהגות ובאדם. התנהגות פשוטה (לשתות כוס מים בבוקר) הופכת להרגל מהר. התנהגות מורכבת (לעצור ולחשוב לפני שמגיבים במצב לחץ) – לוקחת הרבה יותר זמן.

המשמעות לתהליך אימון ניהולי: הדפוסים שמנהל עובד עליהם הם מהמורכבים ביותר. הם כוללים רגש, לחץ, ואינטראקציה עם אנשים אחרים. ולכן, הם נמצאים בקצה הגבוה של הטווח – קרוב יותר ל-254 ימים מאשר ל-18. כלומר, בערך 8 חודשים עד שדפוס ניהולי חדש הופך לאוטומטי.

הנתון הזה מסביר את שכבה 6 ב-Timeline – הביסוס שלוקח 12+ חודשים. הוא גם מסביר למה תהליך אימון קצר מ-6 חודשים בדרך כלל לא מספיק: הוא נגמר לפני שההרגל החדש הספיק להתבסס. המנהל למד את הדפוס, אבל הוא עדיין לא הפך לחלק ממנו – וברגע שהתמיכה נעלמת, הוא חוזר לדפוס הישן.

המספר 66 (או, ליתר דיוק, ה-8 חודשים למורכבות גבוהה) אינו גזירה משמיים. הוא תזכורת מבוססת-מחקר לכך ששינוי אמיתי דורש זמן – ושהציפייה לשינוי תוך שבועות היא לא רק לא-מציאותית, אלא מנוגדת לאיך שהמוח האנושי בנוי ללמוד הרגלים חדשים.

איך לזהות שינוי מוקדם שקל לפספס

אחת הבעיות הגדולות ב-Timeline היא שהשכבות המוקדמות (1-2) קשות לזיהוי. הן לא נראות כמו "תוצאה", ולכן מנהלים מפספסים אותן ומסיקים ש"כלום לא קורה". הנה איך לזהות את השינוי המוקדם – לפני שהוא הופך להתנהגות נצפית.

סימן ראשון: רגעי עצירה. השינוי המוקדם ביותר הוא היכולת לעצור – אפילו לשנייה – לפני תגובה אוטומטית. מנהל שמתחיל לתפוס את עצמו "רגע, אני עומד להגיב מיד" – גם אם הוא בסוף מגיב מיד – נמצא בתחילת השינוי. העצירה הזו, גם כשהיא לא משנה את התגובה עדיין, היא הזרע.

סימן שני: שאלות חדשות. מנהל שמתחיל לשאול את עצמו שאלות שלא שאל קודם – "למה הגבתי ככה?", "מה הוא באמת התכוון?", "איך זה נשמע מהצד שלו?" – נמצא בשלב המודעות. השאלות האלה הן סימן שהוא רואה את עצמו אחרת.

סימן שלישי: אי-נוחות בריאה. באופן פרדוקסלי, תחושה של אי-נוחות – "אני מתחיל לראות דברים שלא אהבתי לראות" – היא סימן חיובי. היא מעידה שהמודעות מתפתחת. מנהל שמרגיש "הכל מצוין" אחרי חודש, כנראה לא נכנס מספיק לעומק.

סימן רביעי: שינוי בשפה. מנהל שמתחיל להשתמש במילים חדשות – לדבר על "דפוסים", על "להשהות תגובה", על "שמירה על חדות ניהולית" – מאמץ מסגרת חשיבה חדשה. השפה היא סימן מוקדם לשינוי תפיסתי.

הסימנים האלה אינם "תוצאות" במובן הארגוני. אבל הם המבשרים של התוצאות. מנהל שלומד לזהות אותם, מבין שהתהליך עובד – גם כשהשינוי הגדול עוד לא הגיע. וזה ההבדל בין מי שממשיך לבין מי שפורש בטרם עת.

מתי באמת כדאי לדאוג

עד כאן הדגשנו שצריך סבלנות. אבל יש גבול. יש מצבים שבהם היעדר שינוי הוא באמת סימן שמשהו לא עובד. איך מבחינים בין "סבלנות נדרשת" לבין "בעיה אמיתית"?

אם אחרי 3 חודשים אין אפילו שינוי בתחושה או במודעות – זה סימן לבדיקה. עד חודש 3, אמורה להופיע לפחות שכבה 1 ו-2 – תחושת בהירות, ותחילת מודעות לדפוסים. אם גם זה לא קורה, ייתכן שאין התאמה בין המאמן למנהל, או שהמנהל לא באמת נכנס לתהליך.

אם אחרי 6 חודשים אין שום שינוי בהתנהגות – זה סימן ברור יותר. עד חודש 6, אמורה להופיע שכבה 3 – שינוי נצפה בהתנהגות, לפחות על-ידי המנהל עצמו. אם אין, צריך לעצור ולבדוק מה לא עובד.

אם המנהל משתפר אבל הארגון לא זז – ייתכן שהבעיה אינה במנהל, אלא בדינמיקה הארגונית הרחבה. במקרים כאלה, אבחון מובנה כמו Executive MRI חושף אם הבעיה היא אישית (שאימון פותר) או מערכתית (שדורשת התערבות רחבה יותר). לעיתים, מנהל יכול להשתנות לחלוטין – והארגון עדיין לא זז, פשוט משום שהבעיה לא הייתה בו מלכתחילה.

ההבחנה הזו חשובה. סבלנות נדרשת – אבל לא סבלנות עיוורת. תהליך אימון טוב כולל נקודות בדיקה שבהן בוחנים אם השינוי מתקדם בקצב הצפוי. אם לא – מתקנים כיוון, לא ממשיכים בתקווה.

שאלות נפוצות

כמה זמן לוקח עד שרואים שינוי ראשון מאימון ניהולי?

השינוי הראשון – שינוי בתחושה – מופיע כבר ב-2-4 השבועות הראשונים. אבל הוא עדין: תחושת בהירות, מרחב לחשוב, הקלה. רוב המנהלים לא מזהים אותו כ"שינוי" כי הוא לא בהתנהגות. שינוי במודעות (לראות את הדפוסים) מופיע בחודשים 2-3. שינוי נצפה בהתנהגות – בחודשים 3-6. הציפייה לראות "מנהל אחר" אחרי כמה פגישות היא לא-מציאותית, ומובילה לפרישה מוקדמת.

למה אני מרגיש שאחרי כמה פגישות כלום לא השתנה?

כי אתה מחפש את השכבה הלא נכונה בזמן הלא נכון. בחודש הראשון, השינוי הוא בתחושה – לא בהתנהגות. אתה מצפה לראות שינוי בפעולות שלך, אבל בשלב הזה השינוי הוא עדיין פנימי ועדין. זה לא אומר שכלום לא קורה – זה אומר שהשינוי בשלב מוקדם שקשה לזהות. רוב הפורשים פורשים בדיוק כאן, לפני שהשינוי הספיק להתבטא בפעולה.

האם זה נורמלי להרגיש גרוע יותר בתחילת תהליך אימון?

כן, וזה אפילו סימן טוב. התופעה מוכרת כ-J-Curve של שינוי – לפני שמשתפרים, לעיתים מרגישים גרוע יותר. הסיבה: בתחילת התהליך אתה מתחיל לראות דפוסים שעד עכשיו פעלו ברקע. המודעות החדשה מרגישה לא נוח, כי היא חושפת את הפער בין איך שחשבת שאתה מתנהל לבין איך שאתה באמת מתנהל. אי-הנוחות הזו היא שלב הכרחי – לא סימן שהאימון נכשל.

כמה זמן נמשך תהליך אימון ניהולי מלא?

תהליך אימון ניהולי משמעותי נמשך 6-12 חודשים. תהליך קצר מ-6 חודשים בדרך כלל לא מספיק – הוא נגמר לפני שההרגל החדש הספיק להתבסס (מחקר מראה שדפוס מורכב לוקח כ-8 חודשים להפוך לאוטומטי). תהליך של 12 חודשים מאפשר לעבור את כל שש שכבות השינוי, עד הביסוס. הרחבה על מה שכולל תהליך כזה אפשר למצוא במאמר על מה כולל תהליך אימון ניהולי טוב.

איך אני יודע אם השינוי נובע מהאימון או ממשהו אחר?

זו שאלת מדידה. ההבחנה בין השפעת האימון לגורמים אחרים נקראת "בידוד ההשפעה", והיא חלק ממדידת תוצאות מסודרת. הדרך הפשוטה: לתעד נקודת בסיס בהתחלה, ולעקוב לאורך הדרך. הרחבה על איך מודדים את זה – כולל איך מבדילים בין השפעת האימון לגורמים חיצוניים – אפשר למצוא במאמר על מדידת תוצאות של אימון מנהלים.

מה אם אחרי חצי שנה עדיין לא רואים שינוי?

זה סימן לבדיקה רצינית. עד חודש 6, אמור להופיע שינוי נצפה בהתנהגות (שכבה 3). אם אין – ייתכן שאין התאמה בין המאמן למנהל, שהמנהל לא באמת נכנס לתהליך (לא מתרגל בין הפגישות), או שהבעיה אינה ברובד שהאימון נוגע בו. בכל מקרה, זה הזמן לעצור ולבדוק – לא להמשיך בתקווה עיוורת. תהליך אימון טוב כולל נקודות בדיקה בדיוק לשם כך.

האם מנהלים מנוסים משתנים מהר יותר או לאט יותר?

זה תלוי. מצד אחד, מנהלים מנוסים מבינים מהר את הרעיונות – יש להם רקע, הקשר, ויכולת ללמוד. מצד שני, הדפוסים שלהם עמוקים יותר – הם גובשו לאורך עשרות שנים, והם מושרשים. לכן, מנהל מנוסה עשוי להבין את השינוי מהר, אבל לקחת יותר זמן ליישם אותו, כי הדפוס הישן חזק. הניסיון הוא נכס בשלב המודעות, ואתגר בשלב היישום.

האם אפשר להאיץ את התהליך?

במידה מסוימת, כן. הגורם המשפיע ביותר הוא תדירות התרגול בין הפגישות. מנהל שמיישם בשטח את מה שעולה בפגישות מתקדם מהר בהרבה ממנהל שרק מדבר בפגישות. גורמים נוספים שמאיצים: בהירות המטרה, תמיכת הסביבה, ופתיחות לראות את עצמו. אבל יש גבול – אי-אפשר לקצר את הזמן שלוקח למוח ליצור הרגל חדש. אפשר לייעל את התהליך, לא לדלג עליו.

מה ההבדל בין שינוי שמרגישים לבין שינוי שרואים?

הבדל קריטי ל-Timeline. שינוי שמרגישים (שכבות 1-2) הוא פנימי – תחושת בהירות, מודעות לדפוסים. הוא מופיע מוקדם (שבועות עד חודשים ספורים), אבל רק המנהל מבחין בו. שינוי שרואים (שכבות 3-5) הוא חיצוני – התנהגות אחרת, תוצאות ארגוניות. הוא מופיע מאוחר יותר (חודשים 3-12), אבל הסביבה מבחינה בו. הפער בין השניים הוא שמבלבל מנהלים – הם מרגישים שינוי, אבל מתוסכלים שאף אחד לא רואה אותו עדיין.

סיכום – מה לצפות ומתי

כמה זמן לוקח עד שרואים שינוי מאימון ניהולי? התשובה הכנה: תלוי איזה שינוי. שינוי בתחושה – שבועות. שינוי במודעות – חודשים ספורים. שינוי בהתנהגות – 3-6 חודשים. שינוי שהסביבה רואה – 6-9 חודשים. שינוי בתוצאות – 9-12 חודשים. שינוי מבוסס שלא חוזר אחורה – שנה ומעלה.

המסר המרכזי: שינוי מאימון אינו אירוע – הוא תהליך בשכבות. וההבנה של ה-Timeline הזה היא ההבדל בין מנהל שעובר את התהליך לבין מנהל שפורש באמצע, בדיוק לפני שהשינוי מתחיל להתבטא.

שלוש פעולות פרקטיות לכל מנהל בתהליך אימון – או לפני שמתחיל אחד:

ראשית, נהלו ציפיות מראש. דעו שהשינוי הראשון יהיה בתחושה, לא בהתנהגות, ושהוא יופיע בשבועות הראשונים. אל תחפשו "מנהל אחר" אחרי ארבע פגישות – תחפשו רגעי עצירה, שאלות חדשות, ואי-נוחות בריאה.

שנית, תרגלו בין הפגישות. זה הגורם המשפיע ביותר על מהירות השינוי. הפגישה היא נקודת החשיבה; השטח הוא נקודת השינוי. מנהל שמתרגל מתקדם מהר; מנהל שרק מדבר – נשאר במקום.

שלישית, אל תפרשו בעמק התסכול. אם בחודש השני או השלישי אתם מרגישים ש"כלום לא קורה" או אפילו "מרגיש גרוע יותר" – זכרו את ה-J-Curve. אתם כנראה בתחתית העקומה, בדיוק לפני שהשיפור מתחיל. זו הנקודה שבה הכי קל לפרוש, והכי חשוב להמשיך.

מ', שפתחנו איתו את המאמר, לא פרש. הוא נשאר, גם כשהרגיש ש"כלום לא קורה". שמונה חודשים אחר כך, הוא אמר לי: "עכשיו אני מבין שהשינוי התחיל בדיוק בחודש שבו הייתי הכי מתוסכל. פשוט לא ידעתי לזהות אותו. אם הייתי פורש אז, הייתי מפספס את כל מה שבא אחר כך."

ההבדל בין תהליך אימון שמצליח לבין תהליך שנכשל אינו רק באיכות המאמן או במוטיבציה של המנהל. הוא בסבלנות מבוססת-הבנה – בידיעה שהשינוי מגיע בשכבות, שכל שכבה לוקחת זמן, ושהנקודה הקשה ביותר היא בדיוק לפני שהשינוי מתחיל להיראות.

אם אתם מנהלים בכירים ששוקלים תהליך אימון, ורוצים להבין למה לצפות ומתי – שווה לבחון מסגרת מקצועית שמנהלת את הציפיות נכון מההתחלה. תהליך של אימון מנהלים בכירים שבנוי נכון לא רק מלווה את השינוי – הוא גם עוזר לכם לזהות אותו בכל שכבה, כך שלא תפרשו בדיוק לפני שהוא מתחיל. וכשהצורך הוא בליווי רחב יותר של הזהות הניהולית לאורך זמן, ייעוץ למנהלים בכירים מספק את המסגרת לכך.

מקורות

• Lally, P., et al. (2010). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology. – המחקר מ-University College London שמצא ממוצע של 66 ימים (טווח 18-254) ליצירת הרגל.
• Prochaska, J. & DiClemente, C. (1983). Stages of Change Model (Transtheoretical Model). – מודל קלאסי על שלבי השינוי ההתנהגותי, מקדם-הרהור ועד ביסוס.
• Coutu, D. & Kauffman, C. (2009). What Can Coaches Do for You? Harvard Business Review. – סקר על אפקטיביות אימון וזמני ההשפעה.
• Kirkpatrick, D. & Kirkpatrick, J. (2006). Evaluating Training Programs: The Four Levels. Berrett-Koehler. – המסגרת למדידת אפקטיביות לאורך זמן, מתגובה ועד תוצאות.